รำลึกถึง John Nash อัจฉริยะรางวัลโนเบล เจ้าของชีวประวัติในภาพยนตร์ออสการ์ยอดเยี่ยมแห่งปี “A Beautiful Mind”

a beautiful mind
๋.
จอห์น ฟอร์บส แนช (John Forbes Nash) นักคณิตศาสตร์และเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกัน  บิดาแห่งทฤษฎีเกม (Game Theory) ผู้มีเรื่องราวน่าสนใจจน ซิลเวีย นาซา นำเรื่องราวของเขามาเขียนเป็นหนังสือชื่อ A Beautiful Mind ซึ่งติดอันดับหนังสือขายดีที่สุดในสหรัฐอเมริกา  และภายหลังถูกนำมาดัดแปลงเป็นบทภาพยนตร์จนโ่ด่งดัง  ชนะรางวัลออสการ์ในปี 2544  ด้วยรางวัลภาพยนตร์และผู้กำกับยอดเยี่ยม

จอห์น แนช ได้เสียชีวิตลงแล้วจากอุบัติเหตุทางรถยนต์  พร้อมกับภรรยา อลิเซีย  เมื่อวันที่ 23 พฤษภาคม 2558  ด้วยวัย 86 ปี

a beautiful mind book

นี่คงเป็นครั้งแรกที่ฮอลลีวู้ดทำหนังที่สร้างจากชีวิตของนักเศรษฐศาสตร์  และดาราที่มานำแสดงเป็นตัวเอกคือ รัสเซล โครว์  (Russell Crowe) ผู้โด่งดังจากภาพยนตร์เรื่อง Gladiator  นั่นย่อมแสดงว่าชีวิตของแนชต้องไม่ธรรมดา

เรามาทำความรู้จักกับชีวิตอันน่าสนใจของอัจฉริยะเจ้าของเรื่องราวที่ชนะใจเวทีใหญ่อย่างออสการ์กันค่ะ

..

แนชเป็นเด็กที่ฉายแววอัจฉริยะมาแตเด็ก  ชอบขลุกอยู่กับหนังสือ  มีความสุขตามลำพัง  ไม่ชอบพูดคุยหรือเล่นกับเพื่อนในวัยเดียวกัน  ในวิชาคณิตศาสตร์ แนชพยายามหาวิธีทำโจทย์เลขด้วยตัวเองไม่เหมือนกับที่ครูสอน  เวลาครูเขียนโจทย์บนกระดาน  แนชจะนั่งคิดโจทย์เลขนิ่ง ๆ ในขณะที่เพื่อนหยิบกระดาษปากกามาทดกันให้วุ่นวาย  แนชเป็นคนคิดเร็ว จำแม่น และมีสมาธิสูง  สามารถเข้าใจสิ่งที่ซับซ้อนได้  บ่อยครั้งที่แนชแสดงวิธีพิสูจน์คณิตศาสตร์สั้น ๆ ง่าย ๆ  ในขณะที่ครูแสดงวิธียืดยาวสลับซับซ้อน

แนชพิสูจน์ความเป็นอัจฉริยะของเขาเมื่อเขาสามารถเรียนจบปริญญาเอกได้อย่างรวดเร็วด้วยอายุเพียง 21 ปี  และวิทยานิพนธ์ปริญญาเอกเกี่ยวกับทฤษฏีเกมของเขามีความหนาเพียง 28 หน้า  ซึ่งงานวิจัยนี้เองที่ทำให้เขาได้รับรางวัลโนเบลสาขาเศรษฐศาสตร์ต่อมาภายหลังในปี 2537

แนชได้รับแต่งตั้งให้เป็นศาสตราจารย์ทางคณิตศาสตร์แห่ง Massachusetts Institute of Technology (MIT) ของสหรัฐฯ เมื่อมีอายุได้เพียง 29 ปี  จุดหักเหในชีวิตของแนชเกิดขึ้นเมื่อเขามีอาการป่วยทางจิตที่เรียกว่า Schizophrenia  มีอาการประสานหลอน  โดยมักอ้างว่าได้สนทนากับพระเจ้าและกับมนุษย์ต่างดาวอยู่เนือง ๆ  เมื่ออาการป่วยทวีความรุนแรง  เขาถูกปลดจากตำแหน่งอาจารย์ของ MIT และเข้ารับการรักษาโรคจิตในโรงพยาบาล

nash_google

แนชเริ่มตื่นจากฝันเมื่อเขาอายุประมาณ 60 ปี  หลังจากนั้นอีก 6 ปี  แนชก็ได้รับข่าวดีของรางวัลเกียรติยศอย่างโนเบลจากทฤษฎีเกมที่เขาคิดค้น  ซึ่งมีคุณอเนกอนันต์ให้นักเศรษฐศาสตร์ใช้ในการหาทางออกที่ดีเวลาแก้ปัญหาการแข่งขันเชิงธุรกิจ  เพราะปัญหาต่าง ๆ ทางเศรษฐศาสตร์นั้นสลับซับซ้อนอันเนื่องมาจากการมีตัวแปรต่าง ๆ มากมาย (คำอธิบาย Game Theory)

..

คำถามคือ  เราเรียนรู้อะไรจากเรื่องราวของแนชบ้าง?

คนบางคนได้รับพรสวรรค์หรืออัจฉริยะด้านความฉลาดที่ล้ำลึกเหนือเกินความสามารถของคนทั่วไป  และนั่นทำให้คนนั้นสามารถคิดค้นทฤษฎีหรือความรู้ที่ไม่สามารถสร้างด้วยระดับความคิดหรือสมองที่จินตนาการเหมือนคนทั่ว ๆ ไปได้  แต่เป็นที่น่าเสียดายว่าคนเหล่านั้นเองก็ต้องใช้ชีวิตอยู่ในโลกของอัจฉริยะและโลกในความเป็นจริงอย่างไม่สมดุล  หากไม่สามารถแยกแยะมันออกจากกันได้

และแม้ว่าแนชเองจะมีพฤติกรรมแปลก ๆ มากมาย  แต่สิ่งเหล่านี้มาจากจิตใจที่บริสุทธิ์สวยงามปราศจากมุมมองที่เป็นพิษเป็นภัยกับใคร  เป็นโลกที่แนชอยู่ในความฝันและจินตนาการกว่าครึ่งชีวิต  เหมือนกับชื่อหนังสือ A Beautiful Mind  เป็นชีวิตที่เรียนรู้  ค้นหา  และสร้างคุณค่าทางวิชาการฝากไว้แก่มวลมนุษยชาติ

ขอไว้อาลัยแด่นักคณิตศาสตร์ผู้ยิ่งใหญ่  ผู้มีหัวใจงดงาม
สมกับชื่อ A Beautiful Mind

จอห์น ฟอร์บส แนช 
(13 มิ.ย. 2471 – 23 พ.ค. 2558)
..

Cr. เรียบเรียบจาก
http://www.bbc.com/news/world-us-canada-32865248
http://en.wikipedia.org/wiki/John_Forbes_Nash,_Jr.
http://econ.tu.ac.th/archan/kiriya/publication/nash.pdf
http://www.myfirstbrain.com/student_view.aspx?ID=56201

เครดิตภาพ John Nash: Reuters/Bobby Yip

**********************************

คลิ๊กที่นี่เพื่อติดตามสาระความรู้ล่าสุดที่แฟนเพจ “The Art of Growing”

The Art of Growing

10 เคล็ดลับที่ทำให้ Google เป็นบริษัทที่น่าร่วมงานด้วย

Write down your goalsCreate steps in
.
ผู้นำหรือเจ้าของธุรกิจไม่ว่าองค์กรไหนก็ย่อมต้องการให้บริษัทของตนมีคนอยากมาร่วมงานด้วย  เพราะนั่นหมายถึงทางเลือกที่มากขึ้นในการมีคนคุณภาพทำงานให้  ซึ่งส่งผลโดยตรงกับผลงาน

“เงิน” จึงเป็นคำตอบใหญ่แต่ไม่ใช่คำตอบเดียว  เพราะจากหลาย ๆ งานวิจัยพบว่าสาเหตุสำคัญที่พนักงานลาออก ไม่ใช่เพราะเงินเดือนน้อย  แต่เป็นเพราะสิ่งแวดล้อมในที่ทำงานซึ่งหลัก ๆ คือตัวผู้นำหรือหัวหน้านั่นเอง

บทความนี้จึงขอเติมมุมมอง  ชวนคุณบริหารจัดการโดยไม่ต้องพึ่งเงินอย่างเดียว!

work rules

Richard Feloni พูดใน Business Insider ถึงหนังสือชื่อ Work Rules  ซึ่งเขียนโดย Laszlo Bock  รองประธานอาวุโสด้าน People Operations ของบริษัท Google ที่ได้รวบรวมกลยุทธ์ในงานของเขาที่นี่ตั้งแต่ปี 2006  จนทำให้ Google ได้รับการยกย่องว่าเป็นหนึ่งในสถานที่ที่น่าทำงานด้วยมากที่สุด (One of the most desirable places to work)

10 เคล็ดลับทางการบริหารจัดการที่ทำให้ Google กลายเป็นหนึ่งในบริษัทที่มีความสุขที่สุดในอเมริกา (Happiest company in America) ได้แก่
.

1. ทำให้งานของพนักงานมีความหมาย (Give meaning to your employee’s work)

ทำอย่างไรให้คนที่ทำงานไม่ทำแค่เพื่อเงินเดือน  หรือแค่เป้าหมายขององค์กรที่ต้องการเป็นผู้นำในตลาด  เพราะนั่นไม่ได้ทำให้เขาอยากตื่นมาทำงานทุกวันอย่างกระตือรือร้น  นี่เป็นคำถามแรก ๆ ที่ Bock ถามในหนังสือของเขา

ในฐานะทำงานเป็นที่ปรึกษาองค์กรว่าผู้เขียนมองว่าควรให้ผู้จัดการเหล่านั้นสร้างให้ทีมงานเห็นว่างานที่เขาทำอยู่ตอบโจทย์อะไรในชีวิตที่นอกเหนือไปจากเงินหรือเป้าหมายองค์กรที่บางทีดูไกลจากตัวเขา   เช่น  งานนี้ทำให้เขาได้เปิดหูเปิดตา  ได้เดินทางไปหลากหลายที่  พบคนหลายแบบ  ซึ่งตอบโจทย์ความต้องการส่วนบุคคลที่เป็นคนชอบเรียนรู้อะไรใหม่ ๆ จากโลกกว้าง  และไม่ชอบงาน Routine เป็นต้น

คนส่วนใหญ่ท่องกันเก่งเรื่องวิสัยทัศน์ขององค์กร  แต่ไม่ค่อยได้ใส่วิสัยทัศน์ของตนเองเข้าไปในงาน
.

trust
2. ไว้ใจทีมงาน (Trust your team)

ในฐานะผู้นำหรือผู้จัดการ  เราควรเชื่อมั่น  แนะนำ  แล้วให้ทีมงานเป็นผู้ลงมือทำ  ไม่ใช่ทำแทนเขา  หรือที่เรียกว่า Micromanage (เป็นผู้จัดการ  แต่ทำงานเสมียน)

ประสบการณ์ผู้เขียนในฐานะที่ปรึกษาองค์กรพบบ่อยมากค่ะกับเรื่องนี้  พอถามไปถามมามักได้คำตอบว่า ไม่มั่นใจ  กลัวทีมงานทำงานทำได้ไม่ดีเท่าตน  ตนทำเองเร็วกว่า  ผลกระทบคือหัวหน้าจะเหนื่อยค่ะ  ยิ่งเก่งยิ่งเหนื่อย  ในขณะที่ลูกน้องคุณจะสบายแต่ไม่ฉลาดขึ้น  สรุปคือคุณกำลังจ้างเขามาเป็นนายคุณ!

ที่ Google เองทุกครึ่งปีเขาจะมีระบบให้ลูกน้องประเมินผู้จัดการแบบไม่เปิดเผยชื่อ  และแนะนำให้ผู้จัดการแต่ละคนนำผลประเมินมาคุยกับทีมงาน
.

3. จ้างแต่คนที่เก่งกว่าคุณเท่านั้น (Only hire people who are better than you)

Bock บอกว่าเรื่องนี้สำคัญมากและห้ามยอม ๆ ให้คนที่อ่อนด้อยคุณภาพมาร่วมงานด้วยไม่ว่าในด้วยสถานการณ์ใดก็ตาม  โดยให้เหตุผลว่าคนที่ทำงานไม่ดี  มีทัศนคติที่แย่  จะดึงผลงานของทีมให้ตกลงไปอย่างน่าใจหาย  เพราะนอกเหนือจากต้องสู้รบตบมือกับงานประจำแล้ว  ยังต้องมาถูกดูดพลัง  และขวัญกำลังใจ  จากสมาชิกในทีมที่มีปัญหาอีก

เป็นการรบสองด้านจริง ๆ  มีทั้งศึกนอกศึกใน  สรุปว่าข้อนี้แปลเป็นไทยคือ อย่าพยายามชักศึกเข้าบ้าน  ให้หาตัวช่วย  ไม่ใช่ตัวฉุด!
.

4. แยกการสนทนาเพื่อพัฒนางานออกจากการประเมินผลปฏิบัติงาน (Keep conversations about development separate from performance reviews)

เห็นด้วยกับ Bock นะคะ  เพราะมีหลาย ๆ องค์กรที่ผู้เขียนเคยไปสอบถามพนักงานว่าปกติได้คุยกับหัวหน้าบ่อยแค่ไหน  ก็ได้ความว่าปีละ 1-2 ครั้ง  ส่วนใหญ่จะเป็นช่วงที่ประเมินผลงานกลางปีและปลายปี  ที่เหลือถ้าไม่มีปัญหาอะไรก็ไม่ต้องเจอกันให้วุ่นวาย

Bock แนะนำให้พูดคุยถึงผลงานกับทีมงานอย่างสม่ำเสมอ  ไม่ต้องรอตอนประเมินผลงาน  ระหว่างคุยให้เชื่อมโยงการทำงานกับเป้าหมายที่ตั้งกันไว้  แล้วติดตามว่าตอนนี้ใกล้ไกลแค่ไหนแล้ว

การันตีค่ะว่าคุณจะพบว่าลูกน้องจะไม่มีอารมณ์ต้องมานั่งลุ้นเหมือนแทงหวย  ว่าการประเมินผลงานปีนี้จะได้เกรดหรือลำดับเท่าไร  เพราะทั้งหัวหน้าและทีมงานคุยงานกันมาตลอดปี
.

bell curve_free
5. ให้ความเอาใจใส่กับคนที่ทำงานได้ยอดเยี่ยมและยอดแย่ของทีม (Pay attention to your best and worst performers)

เวลาประเมินหรือให้คะแนนผลงานเคยเกลี่ยคะแนนโดยใช้ Bell curve หรือรูประฆังคว่ำกันไหมคะ  ให้คุณลองชำเลืองไปที่พวกอยู่สุดโต่งทั้งด้านซ้ายและด้านขวาแล้วปฏิบัติดังนี้ค่ะ

พวกที่ยอดเยี่ยม – ให้ทบทวนดูว่าอะไรทำให้เขาสำเร็จ  แล้วให้คนเหล่านั้นได้ถ่ายทอดแบ่งปันกันในทีม
พวกที่ยอดแย่ – ให้แบ่งเป็นสองฝั่งค่ะ

ฝั่งแรก – แย่เพราะงานที่เขาทำยังไม่ได้ใช้ศักยภาพของเขาอย่างเต็มที่  ก็ให้หัวหน้าลองมองหาหรือขยับขยายให้เขาได้รับผิดชอบงานที่เขาถนัด
ฝั่งที่สอง – แย่เพราะเขาไม่ฟิตกับองค์กรจริง ๆ  Bock บอกว่าก็อย่ายื้อเขาไว้  เพราะจะทำให้เสียหายทั้งกับทีมและตัวคน ๆ นั้นเอง
.

6. ใจดีให้ถูกทาง (Be selectively generous)

Bock บอกว่าสิทธิประโยชน์หลาย ๆ อย่างของพนักงาน Google ก็ได้มาแบบฟรี ๆ หรือไม่ต้องลงทุนอะไรมาก  เช่น การอบรมพนักงาน  หลาย ๆ ครั้งก็ให้พนักงานที่เก่งกว่าสอนกันเอง  หรือมีวิทยากรรับเชิญซึ่งเป็นเพื่อน ๆ ของคนใน Google ที่ทำงานที่บริษัทอื่นมาช่วยสอน

ประเด็นคือเขาต้องการประหยัดเงินบางส่วน  เพื่อนำไปใช้กับเรื่องที่สำคัญเกี่ยวกับความเป็นอยู่ของพนักงาน  เช่น เน้นในเรื่องของสิทธิประโยชน์ด้านสุขภาพ  แผนออมเงินเพื่อการเกษียณ  รวมไปถึงการยอมจ่ายแพงขึ้นเพื่อให้พนักงานได้ทานอาหารกลางวันฟรีหรือมีบริการรถรับส่ง
.

money_free 2

7. จ่ายผลตอบแทนแบบไม่ยุติธรรม (Pay unfairly)

เห็นจั่วหัวแบบนี้ดูแล้วหนาว ๆ ร้อน ๆ  แต่ไปดูเหตุผลของ Bock กันค่ะ

เขายกตัวอย่างว่ามีบางกรณีที่พนักงาน Google คนหนึ่งจะได้รับโบนัสเป็นหุ้นของบริษัทที่มีมูลค่า 10,000 เหรียญ  ในขณะที่พนักงานอีกคนที่อยู่ในตำแหน่งหรือบทบาทเดียวกันรับผลตอบแทนมีมูลค่าสูงถึง 1 ล้านเหรียญ  คำตอบคือเพราะพนักงานคนนั้นเป็น The Star ขององค์กร

เขาอธิบายโดยยกตัวอย่างทีมเบสบอลมืออาชีพว่าบางทีมยอมจ่ายค่าตัวนักกีฬาสูงเป็นประวัติการณ์ เช่น ทีม Detroit Tigers ที่จ่ายให้ Justin Verlander ถึง 28 ล้านเหรียญ  เพราะต้องการกันไม่ให้เขาไปเล่นในทีมคู่แข่ง  หรือกันการซื้อตัวของคู่แข่ง  โดยเขายืนยันว่า Google มีนโยบายเรื่องนี้ชัดเจนซึ่งเป็นสิ่งที่สามารถนำไปใช้ได้แม้แต่กับบริษัทเล็ก ๆ   เพราะคุณคิดดูว่าถ้าเราเสียคนที่เก่งที่สุดให้บริษัทคู่แข่งของเราไป  อะไรจะเกิดขึ้น
(อันนี้หนาว ๆ ร้อน ๆ กว่ามากค่ะ)
.

8. สะกิดทีมงานให้ไปด้วยกัน (Nudge your employees in the right direction)

ที่ผู้เขียนใช้คำว่าสะกิด  เพราะเห็นตัวอย่างตอนไปทำงานที่ปรึกษาว่าหลาย ๆ บริษัทเวลาออกนโยบายมาให้พนักงานปฏิบัติ  ก็จะมีหลากหลายรูปแบบตั้งแต่ ชี้แจง บอกกล่าว ขอความร่วมมือ ตักเตือน สั่ง บังคับ ขู่ ไปจนกระทั่งมีบทลงโทษ!

ไปดูว่า Google เขาสะกิดคนอย่างไรค่ะ
Bock เล่าตัวอย่างว่ามีบางกรณีที่ Google เน้นให้พนักงานทำงานแบบร่วมมือถ้อยทีถ้อยอาศัยกัน  ผู้จัดการก็จะเริ่มต้นจากส่งอีเมล์หาลูกทีมทั้งหมดบอกเล่าตัวอย่างความสำเร็จของพนักงานที่ทำเรื่องนี้ได้ดี  แล้วถามเชิงขอความเห็นให้คนในทีมช่วยกันแชร์เพื่อต่อยอดในการสร้างทีมตนเอง

โดยสรุปดูเป็นการเชื้อเชิญ ชี้ชวน ชักจูง ให้คนไปทิศทางเดียวกันทีละเล็กละน้อยอย่างแยบยล
.

9. ทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องปกติธรรมดา (Ease into change)

โดยธรรมชาติคุณมีโอกาสทำผิดพลาดได้เวลาที่พยายามผลักดันทีมให้ทำงานด้วยวิธีใหม่ ๆ ด้วยความไม่คุ้นเคย
Bock แนะนำให้เปิดเผยโปร่งใสกับทีมเลยค่ะว่ากำลังมีความพยายามทำอะไรอยู่  อย่าเป็นอีแอบหลบ ๆ ซ่อน ๆ  เพราะนั่นจะยิ่งทำให้คนระแวงคุณ

แล้วพอคนระแวง เขาก็จะเริ่มวิพากษ์วิจารณ์ตั้งแต่ยังไม่เห็นผลลัพธ์  แต่หากคุณโปร่งใสคุณจะสามารถเปลี่ยนคำวิจารณ์เป็นการสนันสนุนเพราะเจตนารมณ์ถูกเปิดเผยอย่างชัดเจน  และจะเอื้อประโยชน์ให้กับการเปลี่ยนแปลงได้มากกว่า
.

fun_free
10. สนุกและสร้างสรรค์ (Keep things fun and innovative)

เป็นที่รู้ ๆ กันอยู่แล้วค่ะว่าโลกนี้ไม่มีอะไรสมบูรณ์แบบ  ไม่ว่าจะเป็นทีมหรือวัฒนธรรมองค์กร  สิ่งที่เราทำได้คือทดลองและสร้างนวัตกรรมในการทำงานให้ดียิ่งขึ้นต่อไปเรื่อย ๆ  และสิ่งเหล่านี้ไม่จำเป็นต้องทำให้รู้สึกว่ามันเป็นภาระที่หนักอึ้ง  ซีเรียส  เอาเป็นเอาตาย หรือเป็นเรื่องที่น่าเบื่อแต่อย่างไร

ตรงกันข้าม Bock บอกว่าการทำให้คนรู้สึกอยากทำ  ทำด้วยความสนุกและตื่นเต้นเป็นหัวใจสำคัญและนำไปสู่วัฒนธรรมที่สร้างสรรค์ สนุก ทำงานกันสุดชีวิต และได้ผลัพธ์แบบทะลุทะลวง

+++++++++++++++++++++

อ่านกันมาครบ 10 ข้อแล้ว  แนะนำให้คุณถามตัวเองว่า
1) ข้อไหนเป็นเรื่องที่คุณยังไม่ได้ทำบ้าง  ลิสท์ออกมาค่ะ
2) เลือก 1-2 ข้อที่คุณจะเริ่มต้นทำกับทีมงาน

แล้วกลับมาเล่าให้ฟังในแฟนเพจบ้างนะคะ  ว่าทดลองวิธีใหม่แล้วเป็นอย่างไรบ้าง

**********************************

คลิ๊กที่นี่เพื่อติดตามสาระความรู้ล่าสุดที่แฟนเพจ “The Art of Growing”

The Art of Growing

ถอดบทเรียนสู่ความสำเร็จจากโค้ชระดับโลก Anthony Robbins: The 3 Decisions

ผู้เขียนที่ด้านหน้างาน
ผู้เขียนที่ด้านหน้างาน

เมื่อต้นเดือน พ.ค. ที่ผ่านมาผู้เขียนได้มีโอกาสได้เข้าเรียนสัมมนา Total Success กับโค้ชมือ 1 ของโลกด้านความสำเร็จที่ชื่อ แอนโทนี่ ร๊อบบินส์  ที่สิงคโปร์  เห็นว่าเป็นโอกาสดีที่ได้เรียนกับกูรูผู้มีประสบการณ์กว่า 35 ปี  จึงอยากแบ่งปันมุมมองความคิดดี ๆ ที่ได้รับกับแฟนเพจของ The Art Of Growing ค่ะ

โดยตอนนี้จะพูดถึง “The Three Decisions

โทนี่บอกว่าคนเราจะโดยทั่วไปจะมีแพทเทิร์นในการตัดสินใจสามเรื่องนี้ซึ่งจะเป็นสิ่งที่บอกถึงคุณภาพและความสำเร็จในการใช้ชีวิต

1. สิ่งที่เราให้ความสำคัญ (What should we focus on?)

เราใช้เวลาคิดถึงอะไรมากกว่าระหว่าง:
“สิ่งที่เราควบคุมได้ หรือ สิ่งที่เราควบคุมไม่ได้” (What we can control VS. What we can’t control)
“อดีต ปัจจุบัน  หรืออนาคต” (Past, Present, Future)
“สิ่งที่เรามี หรือ สิ่งที่เราไม่มี” (What we have VS. What’s missing)

คนที่สำเร็จและมีความสุขจะให้ความสำคัญกับการชื่นชม (Appreciate) ในสิ่งที่เขามี
ถ้าเปรียบเทียบตัวอย่าง เราจะเห็นว่าเด็ก ๆ จะมีความสุขกว่าผู้ใหญ่
เพราะตอนเราเป็นเด็ก  เราชื่นชมสิ่งต่าง ๆ รอบตัวง่ายมาก ๆ
ฝนตกก็ดีใจ  กินเค้กก็ดีใจ  เห็นหน้าพ่อแม่ก็ดีใจ
จะเห็นว่าตอนเราเป็นเด็กอะไร ๆ ก็ดูเป็นสิ่งที่น่าจดจำ ตื่นเต้น
แต่ความรู้สึกเหล่านี้ค่อย ๆ จางหายไปตอนเราโตเป็นผู้ใหญ่
เพราะเราเห็นแต่สิ่งที่เราไม่มี  แทนที่จะมองหาชื่นชมสิ่งที่เรามีอยู่

โทนี่ย้ำนักย้ำหนาว่า “If you don’t enjoy what you already have, you won’t enjoy what you will get in the future even it’s more!

1

2. ความหมายที่เราให้ต่อสิ่งต่าง ๆ (What does this mean?)

คุณภาพชีวิตเราถูกกำหนดด้วยความหมายที่เราให้ต่อสิ่งต่าง ๆ
ตัวอย่าง เช่น  หากเราตกงาน
เราให้ความหมายว่านั่นคือจุดจบหรือจุดเริ่มต้นใหม่ของชีวิต
หากใครบางคนพูดจาแบบเผชิญหน้ากับเราอย่างตรงไปตรงมา
เขาคนนั้นกำลังดูถูกหรือกำลังโค้ชเรา

ความหมายที่เราให้ต่อสิ่งต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจะเป็นตัวกำหนดคุณภาพชีวิตของเรา
โทนี่บอกว่า Meaning = Emotion และ Emotion = Life
ดังนั้นจงฉลาดใช้ Meaning ที่ส่งเสริมคุณภาพชีวิต

2

3. สิ่งที่เราลงมือทำ (What will we do?)

สิ่งที่เราเลือกลงมือทำเป็นผลกระทบโดยตรงจากสภาวะอารมณ์ที่เราเป็นอยู่ (Emotional state)
ถ้าเรากำลังอยู่ในอารมณ์โกรธ  แน่นอนว่าเราจะมีพฤติกรรมที่แตกต่างจากตอนที่เรามีอารมณ์ร่าเริง สนุกสนาน
คนสองคนเวลาโกรธ  จะมีการแสดงออกที่ต่างกัน
บางคนโกรธอยู่ในใจ  บางคนโกรธแล้วเสียงดัง  ในขณะที่บางคนโกรธแล้วดื้อเงียบ

ถ้าเราอยากเปลี่ยน Action  วิธีเร็วที่สุดคือ เปลี่ยนสิ่งที่เรา Focus และเลือกใช้ Meaning ที่ให้พลัง (Empowering)
แต่คนเราจะเปลี่ยน Action ไม่ได้  ถ้าเรายังไม่ตระหนักหรือเห็นแพทเทิร์นของตนเอง

3

คุณผู้อ่านลองสำรวจตนเองด้วยสามระดับของการตัดสินใจ  เพื่อค้นหาแพทเทิร์นของตนเองในการพัฒนาไปสู่ความสุขและความสำเร็จดูนะคะว่า
1. อะไรเป็นสิ่งที่เราโฟกัส
2. เราให้ความหมายกับสิ่งนั้นอย่างไร
3. เราตอบสนองด้วยการลงมือทำอย่างไร

ผู้เขียนขอเป็นกำลังใจให้และพร้อมสนับสนุนด้วยข้อคิดและแง่มุมดี ๆ มาแบ่งปันกันตลอดเส้นทางของการเติบโตไปด้วยกันค่ะ

**********************************

คลิ๊กที่นี่เพื่อติดตามสาระความรู้ล่าสุดที่แฟนเพจ “The Art of Growing”

The Art of Growing

Coaching by story: นิทานเรื่องลิงสามตัว

3

ล้อมวงเข้ามา กระชับพื้นที่ วันนี้มีเรื่องเล่าแฝงข้อคิดดี ๆ มาแบ่งปันกันค่ะ
นิทานเรื่องลิง 3 ตัว (The 3 monkeys story)
.
.
กาลครั้งหนึ่งมีลิง 3 ตัว เป็นเพื่อนกันตั้งแต่เล็ก
ทั้งสามถูกจับไปเลี้ยงดูในสถานที่ต่างกัน
..
ลิงตัวที่ 1 ถูกจับไปเลี้ยงในสวนสัตว์ (Zoo monkey)
ลิงตัวที่ 2 ถูกจับไปเลี้ยงในละครสัตว์ (Circus monkey)
ลิงตัวที่ 3 ถูกจับไปปล่อยไว้ในป่า (Jungle monkey)
หลายปีต่อมา ทั้งสามกลับมาเจอกัน
จึงได้แลกเปลี่ยนพูดคุยว่าชีวิตตนเองเป็นอย่างไร
..
..
ลิงตัวที่ 1 เล่าให้ฟังว่า
ชีวิตในสวนสัตว์ของตนเองช่างน่าเบื่อ
วัน ๆ ได้แต่เดินไปเดินมาในกรง
ทำดีมากดีน้อย ก็ได้กล้วย 1 ใบเท่าเดิมทุกวัน
..
..
ลิงตัวที่ 2 เล่าให้ฟังว่า
ชีวิตของตนเองนั้นน่าตื่นเต้น
วันไหนที่ตนได้ทำการแสดงในคณะละครสัตว์ก็จะได้กล้วยตอบแทน 4 ใบ
และถ้าวันไหนแสดงได้ดีมากก็จะได้กล้วยเพิ่มเป็น 6 ใบ
.
เพื่อนลิงอีกสองตัวจึงหันมาถามพร้อมกันด้วยความสงสัยว่า
งั้นตอนนี้นายก็ได้กินกล้วยเป็นหวี ๆ แล้วล่ะสิ
ลิงตัวที่ 2 ตอบว่าเปล่าเลย
เพราะหลังจากนั้นเจ้าของละครสัตว์ก็พบลิงตัวอื่นที่แสดงได้ดีกว่าตน
ตอนนี้ตนเลยไม่ได้กล้วยเลยสักใบ!
..
..
ถึงคราวลิงตัวที่ 3 เล่าให้ฟังบ้าง
ลิงตัวที่สามบอกว่าชีวิตของตนเองนั้นผจญภัยสุด ๆ
ไม่เคยเจอกล้วยเลย
เพราะที่ผ่านมาได้กินแต่ถั่วเต็มพื้นไปหมด!
..
..
ถ้าเราย้อนกลับไปดูจะพบว่า
ลิงตัวที่ 1 (Zoo monkey) เปรียบเสมือนคนที่ทำงานแบบในราชการ
ลิงตัวที่ 2 (Circus monkey) เปรียบเสมือนคนที่ทำงานในแบบเอกชน
ลิงตัวที่ 3 (Jungle monkey) เปรียบเสมือนคนที่ทำงานในแบบเจ้าของธุรกิจที่เป็นนายตนเอง จริงอยู่ว่าเขาอาจไม่เคยได้กล้วย แต่เห็นโอกาสคือถั่วนั้นกองเต็มพื้นทุกที่ เพราะลิงที่อยู่ในสิ่งแวดล้อมแบบนี้ไม่เคยถูกกำหนดว่าอาหารแปลว่าต้องเป็นกล้วยเท่านั้น
..
..
นิทานเรื่องนี้สอนอะไรเรา?
1) ลองสะท้อนดูว่าเราใช้ชีวิตคล้ายกับลิงตัวไหน?
2) สถานที่หรือสิ่งแวดล้อมที่เราอยู่นั้นเหมาะสม เกื้อหนุนกับความเป็นเราอย่างไร?
ประเด็นคือไม่ได้มีลิงตัวไหนเก่งหรือดีกว่าตัวไหน
สำคัญคือเราอยู่ในที่ที่ใช่แล้วหรือยัง?
..
..
Cr. Alvin Lee (เจ้าของความคิด castlescanfly.com)
ขอบคุณเรื่องราวดี ๆ ที่ได้รับการแบ่งปันจากเพื่อนต่างแดนคนนี้

**********************************

คลิ๊กที่นี่เพื่อติดตามสาระความรู้ล่าสุดที่แฟนเพจ “The Art of Growing”

The Art of Growing

Coaching Myth#2: การโค้ชคือการแนะนำหรือให้คำปรึกษา (จริงหรือ?)

coaching

ขออนุญาตไม่ Quote ความหมายของ Coaching นะคะ  บางทีรู้สึกว่าดูยืดยาวเวลาอ่าน  แต่ไม่ค่อย Get จริง ๆ ว่าคืออะไร  เพราะอ่านไปอ่านมาดูก็คล้าย ๆ วิธีการอื่น ๆ  เอาเป็นว่าขอเล่าให้เห็นด้วยภาพดีกว่า

.
โดยปกติวิธีพัฒนาคนจะมีหลายหลายรูปแบบ เช่น Coaching, Consulting, Counseling, Training  ทีนี้เราจะรู้ได้อย่างไรว่าแบบไหนควรใช้เมื่อไร

ให้เราแยกแยะจุดประสงค์ก่อนเลยค่ะ  โดยดูจากสองแกน

1. Time frame: การสนทนานั้นเน้นหนักไปในเรื่องของอดีตหรืออนาคต (Past VS. Future)

2. Approach: การสนทนานั้นเน้นหนักไปที่การบอกหรือการถามผู้ที่ถูกพัฒนา (Tell VS. Ask)

ลองดูภาพนี้ค่ะ

coaching

Keywords สั้น ๆ เข้าใจง่าย ๆ ของคำเหล่านี้คือ

1. Consulting = Past + Tell

2. Counseling = Past + Ask

3. Training = Future + Tell

4. Coaching = Future + Ask

.

เราจะใช้ Consulting ในฐานะที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในหัวข้อนั้น ๆ  โดยการให้คำแนะนำไปเลยค่ะว่าผู้ที่เราช่วยพัฒนาเขาควรทำอย่างไรกับเรื่องที่เกิดขึ้นแล้วในอดีต

เช่น  ที่ผ่านมาทีมงานลาออกกันมาก  เรา Consult ด้วยการบอก How-to วิธีการแก้ไขเรื่องที่เกิดขึ้น  ดังนั้นในกรณีนี้ Consultant ควรเป็นผู้เชี่ยวชาญในเรื่องการรักษาพนักงาน

.

เราจะใช้ Counseling ในฐานะที่เราเป็นผู้เชี่ยวชาญในกระบวนการที่ช่วยให้ผู้เข้ารับการพัฒนามีความเข้าใจที่ถูกต้องกับเรื่องที่เกิดขึ้นในอดีตด้วยการถามแล้วให้เขาสะท้อนหรือวิเคราะห์ว่าเรื่องที่เกิดขึ้นเป็นอย่างไร

เช่น  ที่ผ่านมาเขาเคยมีประเด็นกับลูกน้องคนหนึ่งจนทำให้ลูกน้องคนนั้นต้องลาออกไป  ทำให้เขาไม่สบายใจอย่างมาก  ดังนั้น Counselor ควรเป็นผู้เชี่ยวชาญในเรื่องกระบวนการถามเพื่อให้คนสะท้อนมุมมองหรือสิ่งที่เกิดขึ้น (เป็นการ Recovery)

.

เราจะใช้ Training ในฐานะที่เราเป็นผู้เชี่ยวชาญในหัวข้อนั้น ๆ  โดยการสอนหรือฝึกฝน เพื่อเตรียมความพร้อมในการพัฒนาคนกับเรื่องที่จะเกิดขึ้นกับเขาในอนาคต

เช่น  ฝึกสอนให้พนักงานที่เพิ่งได้รับการโปรโมตเป็นหัวหน้าได้รู้หน้าที่หรือบทบาทที่ถูกคาดหวังเมื่อรับตำแหน่งใหม่  ดังนั้น Trainer ควรมีความเชี่ยวชาญในหัวเรื่องเรื่องที่จะบอกหรือฝึกสอน  เช่นในกรณีนี้ควรมีความเชี่ยวชาญเรื่อง Managerial skills

.

เราจะใช้ Coaching ในฐานะที่เราเป็นผู้เชี่ยวชาญในกระบวนการที่ช่วยให้ผู้เข้ารับการพัฒนามีเป้าหมาย แรงจูงใจ และการกระทำที่ชัดเจนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่คาดหวังในอนาคต

เช่น  ผู้เข้ารับการพัฒนาต้องการวาง Career ของตนเองในสามปีข้างหน้า  ดังนั้น Coach ควรมีความเชี่ยวชาญในกระบวนการถามให้ผู้เข้ารับการพัฒนาเห็นภาพตนเองที่อยากเป็นในอนาคต (เป็นการ Discovery)

……….

โดยสรุปคือเราควรเลือกรูปแบบให้เหมาะกับความต้องการ (Needs) ของคนที่เราจะช่วยพัฒนาสนับสนุน  โดยวิเคราะห์จาก

1. ประเด็น (Issues) ว่าเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นมาแล้วหรือเป็นสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

2. ความต้องการ (Needs) ของคนนั้นว่าเขาต้องการ Advice เป็นคำแนะนำไปเลย  หรือต้องการ Guidance  เป็นการชวนคิด

3. เราในฐานะผู้ที่สนับสนุนควรมีความเชี่ยวชาญในเชิง Topic หรือ Process

รู้อย่างนี้แล้วเลือกรูปแบบให้เหมาะกับคนที่เราช่วยพัฒนาจะช่วยให้เขาไปได้รวดเร็ว  เหมือนหมอให้ยาตรงกับอาการนะคะ

**********************************

คลิ๊กที่นี่เพื่อติดตามสาระความรู้ล่าสุดที่แฟนเพจ “The Art of Growing”

The Art of Growing