4 เคล็ดลับที่ทำให้ Google เป็นบริษัทที่น่าร่วมงานและสร้างนวัตกรรม

ถ้าเทคโนโลยีเป็นเพียงครึ่งเดียวที่ทำให้ Google ประสบความสำเร็จ
แล้วอีกครึ่งที่เหลือคืออะไร
เป็นคำโปรยที่ทำให้สงสัยจนต้องหยิบหนังสือเล่มนี้ขึ้นมาอ่าน

เราเคยเข้าใจว่าการมีเทคโนโลยีหรือกระบวนการสร้างนวัตกรรมน่าจะเพียงพอแล้ว
แต่ความคิดนั้นต้องสะดุดเมื่อพบข้อความที่ว่า
“Culture eats strategy for breakfast!”

ประโยคนี้เป็นคำพูดของปีเตอร์ ดรักเกอร์
นักทฤษฎีด้านการบริหารผู้ทรงอิทธิพล
และประโยคนี้ถูกแขวนอยู่บนผนัง
ในห้องวางแผนกลยุทธ์ของบริษัทฟอร์ด มอเตอร์
โดยประธานมาร์ก ฟิลด์ส ตั้งแต่ปี 2006
เพื่อเตือนว่าวัฒนธรรมและวิธีคิดที่แข็งแกร่งมีความสำคัญต่อความสำเร็จ

Google นับเป็นบริษัทต้นแบบที่มีวิธีคิดและวัฒนธรรมอันแข็งแรง
ทำให้สามารถสร้างนวัตกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อผู้ใช้ทั่วโลกมากมาย
รวมถึงได้รับการจัดลำดับเป็นบริษัทที่น่าทำงานด้วย
ติดต่อกันเป็นเวลาหลายปีจากสถาบันชั้นนำมากมาย

ใน Blog นี้เราจะคุยถึงเบื้องหลังความสำเร็จเหล่านั้นเป็น 4 วิธีการทำงาน
จากหนังสือ Work Rules โดย Laszlo Bock
ผู้ซึ่งเคยดำรงตำแหน่งรองประธานอาวุโสฝ่ายปฏิบัติการด้านบุคคลของ Google

1. ทำให้งานของพนักงานมีความหมาย
(Give meaning to your employee’s work)

ไม่มีอะไรสร้างแรงจูงใจได้มากกว่าการได้รู้ว่าคุณกำลังเปลี่ยนโลกใบนี้
ซึ่งเชื่อหรือไม่ว่าเรื่องแบบนี้ขึ้นอยู่กับทัศนคติที่แต่ละคนมีต่องาน
วิธีการคือขอให้หาความเชื่อมโยงระหว่างพนักงาน
กับคนที่ได้ประโยชน์จากสิ่งที่เขาทำ

เช่น เป้าหมายที่ทะเยอทะยานของ Google
คือการจัดระเบียบข้อมูลทั้งหมดในโลก
และทำให้ทุกคนเข้าถึงและใช้ประโยชน์

แต่ถ้าเราเป็นแค่คนขายเนื้อสัตว์
มันจะมีความหมายอะไรต่อโลกใบนี้?
………ลองหาความเชื่อมโยงดู
เราก็กำลังทำให้คนมีอาหารกิน
แล้วช่างประปาล่ะ……….
เราก็กำลังพัฒนาคุณภาพชีวิตของคนอื่น
โดยทำให้เขามีน้ำสะอาดและมีคุณภาพชีวิต

2. ไว้ใจทีมงาน (Trust your team)

เป้าหมายสุดท้ายคือการสร้าง Entrepreneurship
หรือความรู้สึกที่เป็นเจ้าของกิจการให้กับพนักงาน
และหากเราเชื่อว่าทุกคนเป็นคนดี
เราก็ไม่ต้องกลัวที่จะเปิดเผยข้อมูลให้พวกเขาได้รับรู้

ความโปร่งใส (Transparent) จึงเป็นอีกเรื่องที่สำคัญใน Google
หนึ่งเรื่องที่เป็นที่พูดถึงมากคือเป้าหมายรายไตรมาสของพนักงานและทีม
(หรือที่เรียกกันว่า OKR “Objectives and Key Results”)
OKR ของทุกคนจะถูกเผยแพร่ใน Website ภายในของบริษัท
เพื่อให้ทุกคนได้เห็น
โดยอยู่ถัดจากหมายเลขโทรศัพท์และสาขาที่แต่ละคนทำงานอยู่

และทุกวันศุกร์ Google จะประชุมพนักงานทั้งบริษัท
โดยมีแลร์รีและเซอร์เกย์เป็นผู้นำการประชุม
ซึ่งพนักงานสามารถเข้าประชุมด้วยตัวเองหรือผ่านวิดีโอ
ในประชุมจะเป็นการอัพเดตข่าวสารจากสัปดาห์ที่ผ่านมา
และที่สำคัญคือมีเวลา 30 นาทีเพื่อตอบคำถามอะไรก็ได้ที่คนอยากรู้
ไล่ตั้งแต่เรื่องสัพเพเหระ (บางคนอยากรู้ว่าแลร์รีในฐานะ CEO จะสวมสูทบ้างไหม)
ไปจนถึงเรื่องที่เกี่ยวกับธุรกิจหรือจริยธรรม

Google ยังให้พนักงานแบ่งเวลา 20% ของการทำงานในแต่ละสัปดาห์
ไปทำโครงการที่เขาสนใจ
ซึ่งโครงการนั้นไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับงานประจำ
แต่ต้องเกี่ยวข้องกับงานของ Google

3. จ้างแต่คนที่เก่งกว่าคุณเท่านั้น
(Only hire people who are better than you)

หากไม่ระวัง เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น
ก็จะยิ่งมีคนอยากรับเพื่อนฝูงหรือลูกหลาน
เข้ามาทำงานเพื่อให้ความช่วยเหลือหรือสร้างสายสัมพันธ์
สิ่งที่เกิดขึ้นคือเราจะมีหัวกะทิตอนบริษัทยังเล็ก
และมีแต่คนที่สามารถปานกลางตอนบริษัทเติบโต

IQ เพียงอย่างเดียวก็ไม่ได้ทำให้ใครสักคน
มีความคิดสร้างสรรค์หรือสามารถทำงานเป็นทีมได้
Google เชื่อว่าไม่มีใครสามารถสัมภาษณ์เพียงคนเดียว
แล้วตัดสินใจถูกทุกครั้ง

ที่นี่เวลาสัมภาษณ์คุณอาจพบผู้สัมภาษณ์งานจากฝ่ายอื่น
หรือผู้ที่จะมาเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของตำแหน่งงานนั้น ๆ
มีส่วนร่วมในการสัมภาษณ์ด้วย
เพราะท้ายที่สุดพวกเขาคือคนที่ต้องอยู่กับคุณ

Google ยังกำจัดสัญลักษณ์ที่ตอกย้ำถึงลำดับขั้นอำนาจ เช่น
ผู้บริหารระดับสูงได้รับผลตอบแทน สวัสดิการ และทรัพยากรต่าง ๆ
เหมือนกันพนักงานใหม่
ไม่มีห้องอาหารสำหรับผู้บริหาร หรือที่จอดรถส่วนตัว

คุณสมบัติเด่น 4 ประการที่ใช้คัดเลือกคน ๆ หนึ่ง
ในการเข้าร่วมงานกับ Google

A) ความสามารถด้านการคิดโดยทั่วไป
เป็นการแก้ปัญหายาก ๆ อย่างไร โดยไม่ดูผลการเรียน

B) ความเป็นผู้นำ
โดยเฉพาะ “ความเป็นผู้นำอย่างไม่เป็นทางการ”
เพราะแต่ละโครงการที่ Google แทบไม่มีผู้นำแบบเป็นทางการเลย

C) ความเป็น Google
รักสนุก
การไม่หลงความฉลาดของตัวเอง
(คือที่นี่จะมีแต่คนเก่ง ๆ เต็มไปหมด
และเราจะไม่เรียนรู้อะไรเลยถ้ายอมรับไม่เป็นว่าเราอาจคิดผิดก็ได้)
การรับมือกับความไม่ชัดเจนได้อย่างสบายใจ
และความใส่ใจ (Google อยากได้เจ้าของกิจการ ไม่ใช่ลูกจ้าง)

D) ความรู้ในหน้าที่การงาน
อันนี้สำคัญน้อยสุด เพราะ Google เน้นที่ความอยากรู้อยากเห็นและเปิดกว้างในการเรียนรู้
เพื่อจะคิดหาทางออกใหม่ ๆ อย่างแท้จริง

4. ให้ความเอาใจใส่กับคนที่ทำงานได้ยอดเยี่ยมและยอดแย่ของทีม
(Pay attention to your best and worst performers)

อย่ามองหาแค่คนที่มีความสามารถรอบด้าน
ให้มองหาคนที่เชี่ยวชาญในด้านนั้น ๆ ที่สุดด้วย

คุณค่าจำนวน 90% มักมาจากพวกหัวกะทิ 10% แรก
พนักงานที่เก่งที่สุดจึงมีค่ามากกว่าพนักงานทั่วไปอย่างมหาศาล
Google จึงให้ผลตอบแทนแบบไม่เป็นธรรม
เพื่อทำให้เขารู้สึกว่าเราเห็นคุณค่าของเขา

Laszlo Bock มักได้ยินคนพูดว่า
“ผมแค่อยากได้ผู้ช่วยที่คอยรับโทรศัพท์และบันทึกตารางประชุม
ผมไม่ต้องการคนฉลาด
ขอแค่คนที่ทำงานพวกนั้นได้ก็พอแล้ว”

นั่นเป็นความคิดผิดมหันต์
เพราะผู้ช่วยที่เก่งกาจจะช่วยงานผู้จัดการได้อย่างมหาศาล
เขาจะช่วยให้เราแบ่งเวลาได้ดีขึ้น
จัดลำดับและสับรางงานต่าง ๆ
รวมถึงเป็นหน้าเป็นตาให้กับผู้จัดการเวลามีคนติดต่อเข้ามา

ที่นี่นอกจากผู้จัดการจะไม่สามารถตัดสินใจรับคนตามลำพังได้
เขาไม่ได้รับอนุญาตให้ตัดสินใจเรื่องเงินเดือน
และการเลื่อนตำแหน่งโดยปราศจากข้อมูลของผู้อื่น

ในขณะเดียวกันควรเห็นใจคนที่ทำผลงานได้แย่ที่สุดด้วย
สาเหตุมักมาจากการที่เขาได้ทำงานในตำแหน่งที่ไม่เหมาะสม
ไม่ใช่เพราะพวกเขาไร้ความสามารถ
ควรช่วยให้พวกเขาเรียนรู้หรือหาตำแหน่งใหม่ให้

แต่ถ้าไม่ได้ผล ก็ควรให้เขาออกทันที
การเก็บไว้ไม่ใช่ทางออก
พวกเขาน่าจะมีความสุขกว่าในสภาพแวดล้อมที่ไม่ใช่คนที่ทำงานได้แย่ที่สุด

ล่าสุดมีผลวิจัยที่ทำมากว่า 10 ปี (Project Oxygen) เพื่อหาคำตอบว่า
คุณลักษณะของผู้จัดการหรือหัวหน้าทีมแบบไหน
ที่จะเหมาะกับการเป็นผู้นำสำหรับ Google
1. เป็นโค้ชที่ดี
2. ให้อิสระกับทีมงานโดยไม่เข้าไปจุกจิกจู้จี้
3. สร้างบรรยากาศของความเชื่อใจและปลอดภัย
4. มุ่งเน้นผลลัพธ์ในงาน
5. เป็นนักสื่อสารที่ดี ฟังและแบ่งปันข้อมูล
6. ช่วยให้ทีมงานมีความเติบโตในสายงาน
7. สร้างวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่ชัดเจน
8. มีความรู้ในงานที่ทำเป็นอย่างดีและสามารถให้คำแนะนำทีมงาน
9. ให้ความร่วมมือร่วมใจกับแผนกต่าง ๆ
10. ตัดสินใจเด็ดขาดและมุ่งมั่นในสิ่งนั้น

++++++++++++++

จากเคล็ดลับทั้งหมดข้างต้น
ข้อไหนที่คุณสามารถนำไปปรับใช้เพื่อสร้างประสิทธิภาพ
และน่าร่วมงานกับทีมของคุณมากที่สุดบ้างคะ

Photo Credit:
medium.com/@jonmichaelmoy/fostering-a-sustainable-company-culture-a55efd0421e5
https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/employer-brand/2019/linkedins-top-companies-2019
https://peakon.com/us/blog/workplace-culture/google-company-culture/
https://www.monster.com/career-advice/article/how-to-answer-job-interview-question-your-ideal-company
https://fortune.com/best-companies/2017/google/
https://news.abs-cbn.com/business/11/02/18/google-workers-around-the-world-protest-its-corporate-culture
https://www.entrepreneur.com/article/317582
https://www.businessinsider.com/the-best-bosses-do-these-things-according-to-google-2019-6?utm_content=buffer6cc2f&utm_medium=social&utm_source=facebook.com&utm_campaign=buffer-bi#9-collaborates-effectively-9
หนังสือ “กฎการทำงานของ Google”

4 แนวคิดกับ Start With Why (ตอนที่ 2)

เรากำลังพูดคุยเกี่ยวกับหนังสือ Bestseller ที่ชื่อว่า Start With Why
และบทความนี้เป็นตอนที่ 2 ต่อจาก Blog ที่แล้วที่ปูพื้นที่มาที่ไป รวมถึงแนวคิดหลักจากหนังสือ
คลิ๊กลิงค์นี้เพื่ออ่านบทความย้อนหลังตอนที่ 1
คราวที่แล้วทิ้งท้ายไว้ว่า Blog นี้จะมาคุยต่อในเรื่องของการใช้ในธุรกิจ

เราจะเห็นได้ว่าแนวคิดพื้นฐานจากหนังสือ เช่น Golden Circle, การทำงานของสมองมนุษย์
เกี่ยวข้องกับการยอมรับของสินค้าและบริการต่าง ๆ
ซึ่งนำมาถึงแนวคิดถัดมาคือเรื่องของ Law of Diffusion

3. แนวคิดเรื่อง Technology Adoption ครั้งแรก ๆ เริ่มตั้งแต่ปี 1962 จากต้นตำรับคือ Everette M. Roger ในหนังสือ Diffusion of Innovation (การแพร่กระจายของนวัตกรรม)

diffusion book
Rogers เป็นคนแรกที่เล่าถึงปรากฏการณ์การยอมรับของนวัตกรรมต่าง ๆ ด้วยระยะเวลาที่ต่างกันเป็นรูประฆังคว่ำ

chasm 1
เขาอธิบายกลุ่มลูกค้าที่ตอบรับนวัตกรรม ณ เวลาที่ต่างกันไว้ดังนี้
– Innovator (กลุ่มล้ำสมัย) เป็นคนกลุ่มแรกที่รับเอานวัตกรรมได้เร็วที่สุด คิดเป็น 2.5% ของประชากรทั้งหมด
– Early Adopters (กลุ่มนำสมัย) เป็นกลุ่มที่สอง คิดเป็น 13.5%
– Early Majority (กลุ่มทันสมัย) ซึ่งเป็นคนกลุ่มใหญ่ของประชากร คิดเป็น 34%  ความสำคัญของกลุ่มนี้คือ ถ้าสินค้าหรือบริการไหนได้คนกลุ่มนี้ไป  จะมีแนวโน้มเป็นผู้นำส่วนแบ่งการตลาด
– Late Majority (กลุ่มตามสมัย) คิดเป็น 34%
– Laggards (กลุ่มล้าสมัย) คิดเป็น 16%

30 ปีถัดมา Geoffrey Moore ศาสตราจารย์จากมหาวิทยาลัย Stanford นำแนวคิดมาขยายต่อแต่เน้นในเรื่องของการทำตลาดกับสินค้าไฮเทคในหนังสือชื่อว่า Crossing the Chasm
หรือถ้าใครรักชอบด้านสังคมวิทยา Malcom Gladwell มีแนวคิดประยุกต์จากเรื่องนี้คล้าย ๆ กันในหนังสือ The Tipping Point ไปตามอ่านกันได้ค่ะ


Simon Sinek บรรยายให้เห็นภาพว่ากลุ่มคนที่เป็น Innovator นั้นคิดล้ำและพร้อมจะท้าทายกลุ่มคนที่เหลือด้วยมุมมองความเชื่อที่แตกต่างของเขา
สังเกตไหมคะว่า “ความเชื่อ” หรือ Why โผล่มาแล้ว

คนกลุ่มนี้คือ คนที่พร้อมจะยืนรอต่อแถวนานนับหลายชั่วโมง เพียงเพื่อจะเป็นคนแรก ๆ ที่มี iPhone X ไว้ในครอบครอง  ทั้ง ๆ ที่สินค้านั้นอาจจะยังเป็นรุ่นแรก ๆ และยังมีข้อบกพร่องอยู่บ้าง
แต่มันเทียบไม่ได้กับ “ความฟิน” ที่ได้สัมผัสและรู้จักนวัตกรรมเป็นคนแรก ๆ ค่ะ
เพราะ Limbic brain ของเขาทำงานไปพร้อม ๆ กับความเชื่อนี้

ในขณะที่คนกลุ่มอื่น ๆ ที่ Neocortex ทำงานมากกว่า ก็จะยังไม่เข้าใจหรอกว่าไปต่อแถวรอทำไม
ในเมื่ออีกไม่กี่สัปดาห์ถัดมาก็จะมี iPhone X วางขายทั่วไปในร้านอยู่แล้ว  และอาจจะได้โปรโมชั่นราคาดี ๆ ก็เป็นได้
ใช่ค่ะ สมองของคนต่างกลุ่มมีโฟกัสที่ต่างกัน
และเราแต่ละคนก็สามารถอยู่ในต่างกลุ่มกับสินค้าหรือไอเดียที่ต่างกัน

ทีนี้มันเกี่ยวกับการทำธุรกิจเพื่อเป็นผู้นำตลาดในการตอบรับสินค้าและบริการตรงที่
ใคร ๆ ก็อยากครองส่วนแบ่งการตลาดใช่ไหมคะ
แนวคิดนี้สอดคล้องกันทั้งจากหนังสือ Crossing the Chasm และ  The Tipping Point

chasm 2

เจ้าของผลิตภัณฑ์หรือเจ้าของไอเดียอยากได้ Early Majority (กลุ่มทันสมัย) ซึ่งเป็นคนกลุ่มใหญ่ไว้ในครอบครอง
ถามย้อนกลับว่ากลุ่มนี้จะคิดพิจารณาว่าจะยอมรับเมื่อไร
ก็เมื่อเขาได้ “เห็น” แล้วว่าสินค้าหรือไอเดียนั้น ๆ น่าสนใจเพราะมีหลาย ๆ คนลองมาก่อนหน้านี้
แปลว่าเราต้องมี Innovators และ Early Adopters ไว้ในมือ

นึกไปถึงตัวอย่าง iPhone X ด้านบนนะคะ
เจ้าของสินค้าหรือไอเดียจึงต้องมี Why ที่ชัดเจนที่จะดึงดูดและสื่อสารคนกลุ่มนี้ให้มีความเชื่อเดียวกันและพร้อมจะยอมรับและ Take action ใด ๆ ที่เป็นการสนับสนุนแนวคิดที่เขาเชื่อ

Simon ยังยกตัวอย่างสายการบิน Southwest สายการบินนี้เกิดขึ้นตั้งแต่ปี 1970
ซึ่งเป็นยุคที่ธุรกิจการบินครองส่วนแบ่งแค่ 15% ของการเดินทางทั้งหมดในอเมริกา
แปลว่ามันยังเป็นเรื่องใหม่มาก ๆ ที่เดินทางทางอากาศ
Southwest ไม่ได้แข่งกับสายการบินด้วยกัน ใน 15% นั้น
แต่เขาเล็งไปที่ส่วนแบ่งการตลาดของวิธีการเดินทางหลักคือรถยนต์

southwest

Southwest airline จึงมีแนวคิดใหม่ ๆ ว่าทำไมต้องทำให้ทุกอย่างเป็นเรื่องยาก
Why ของสายการบินนี้คือ “เป็นตัวแทนของคนธรรมดา”
(We are the champion of the common man)
ในขณะที่สมัยนั้นผู้โดยสารยังใส่สูทขึ้นเครื่องบิน
How ของ Southwest จึงเกิดขึ้น
ไม่ว่าจะเป็นราคาตั๋วเครื่องบินที่ถูกลง การไม่มีพิธีรีตอง บรรยากาศสบาย ความเรียบง่าย
และทำให้สายการบินนี้ได้รับความนิยมและทำกำไรอย่างต่อเนื่อง

สิ่งเหล่านี้เป็นหนึ่งตัวอย่างที่ดีว่าทำไมเจ้าของธุรกิจควร Start With Why!

Blog สุดท้ายในซีรีย์นี้จะนำเสนอเรื่องการนำไปประยุกต์ใช้กับชีวิตประจำวันในแง่ของการสื่อสาร
ว่าจะพูดภาษา Why กันอย่างไร
โดยเฉพาะในมุมของการเป็นผู้นำที่จะสื่อสารให้คนอินและเอาด้วยกับเรื่องใหม่ ๆ ที่เราต้องการให้เกิดขึ้น

เครดิตภาพ:
http://creatoz.eu/best-prezi-presentation-templates/diffusion-of-innovation-diagram-prezi-presentation-template/
https://www.researchgate.net/figure/5-Diffusion-of-Innovation-The-Chasm-and-The-Tipping-Point-Once-the-The-Tipping_fig5_301789991
http://fox17.com/news/local/southwest-airlines-flight-hits-bird-returns-to-nashville

4 แนวคิดกับ Start With Why (ตอนที่ 1)

เก๋มีโอกาสได้อ่านหนังสือ Start With Why: How Great Leaders Inspire Action อีกครั้ง
ซึ่งเป็นหนังสือติดอันดับขายดีจากทำเนียบ New York Bestseller
และผู้เขียน Simon Sinek ก็มีชื่อเสียงมาจาก Ted Talk ที่ตนเองพูดเกี่ยวกับหนังสือเล่มนี้
สามารถชม Ted Talk ดังกล่าวจากลิงค์นี้ได้ค่ะ

simon

รอบนี้อ่านไปทำโน้ตไปเพราะต้องนำไปขยายความและแบ่งปันต่อให้กับผู้เรียน
(เก๋ทำ Book Club ให้กับลูกค้าเพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนแบ่งปัน)
เลยมีประเด็นน่าสนใจจากการเรียบเรียงมาแบ่งปันให้กับคุณผู้อ่านอยู่หลายเรื่องค่ะ

book club 1

1. เรื่องแรกคงหนีไม่พ้น The Golden Circle ที่เป็นแนวคิดหลักของหนังสือ

ผู้เขียนบอกว่าคนเราทั่วไปมักสื่อสารในภาษา What ซึ่งเป็นสิ่งที่เห็นชัดเจนได้ง่าย
แต่ถ้าอยากให้คนรับสารได้รับแรงบันดาลใจ ควรเริ่มจาก Why

golden-circle

– เพราะ Why คือจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนและความเชื่อของผู้พูด (Belief)
– How คือวิธีการที่แน่วแน่ เป็นการลงมือทำ (Action)
– ในขณะที่ What คือผลลัพธ์ของวิธีการที่แน่วแน่นั้น (Result)

ฟังดูน่าขมวดคิ้วใช่ไหมคะ ว่าความเชื่อเนี่ยนะจะทำให้ผู้ฟังรู้สึกเคลิบเคลิ้ม
ผู้เขียนเลยเล่าต่อด้วยการเชื่อมโยงไปกับการตัดสินใจทางชีวภาพ (Biology) ของผู้รับสาร
และเป็นที่มาของแนวคิดที่สองคือการทำงานของสมองมนุษย์

2. สมองมนุษย์มีส่วนที่เรียกว่า Neocortex (ใช้เพื่อการรับรู้ด้านที่เป็นตรรกะ เหตุผล และภาษา)
และ Limbic (ใช้รับรู้เรื่องอารมณ์ ความรู้สึกและการตัดสินใจ)

brain 2

เวลาที่เราสื่อสารด้วยคำอธิบาย หลักฐาน จากส่วนของ What
สิ่งที่เหล่านี้เชื่อมไปกับ Neocortex ซึ่งมักจะลงท้ายด้วยการ Overthinking
ในขณะที่เราสื่อสารด้วยภาษา Why ที่เป็นอารมณ์ความรู้สึก
มันจะไปกระตุกส่วนที่เป็น Limbic Brain ที่กำหนดการตัดสินใจแบบ Intuition (ใช้สัญชาตญาณ)

เปรียบเทียบง่าย ๆ เราทราบเหตุผลและความสำคัญของการไม่ทานแป้งและขนมหวานเพื่อสุขภาพใช่ไหมคะ
แต่เพราะอะไร (ทั้งที่ไม่ได้หิวจนตาลาย) เราจึงอดใจไม่ไหวกับการขอทานขนมที่โปรดปราน
ความรู้สึก “ชนะ” เหตุผลสิคะ
ดังนั้นการสื่อสารใดที่พุ่งไปยังส่วนของ Limbic Brainได้  มีโอกาสได้รับการตอบสนองสูง

Simon Sinek ยกตัวอย่างผลิตภัณฑ์เช่น Apple ที่ไม่ว่าจะพิจารณาด้วยเหตุผล หรือคำนวนจากมุมไหน
ทั้งประสิทธิภาพ Specification ฯลฯ เมื่อเทียบกับราคาอันสูงลิบแล้ว
ไม่มี “เหตุผล” ให้ชวนซื้ออย่างยิ่งเมื่อเทียบกับแบรนด์อื่น
แต่อย่าได้พูดอย่างนี้กับสาวก Apple เลยทีเดียว (= รัก ชอบ มี Feeling ที่เหนียวแน่นกับผลิตภัณฑ์)
Limbic Brain เขาจะทำงานทันทีว่า Apple สิดีกว่า
ที่เหลือก็เป็นหน้าที่ของ Neocortex ที่จะสรรสร้างเหตุผลมาหักล้างว่า Apple ยอดเยี่ยมกว่าตรงไหนบ้าง
มนุษย์ตัดสินใจด้วยอารมณ์ และฉลาดพอที่จะนำเหตุผลมาสนับสนุนอารมณ์นั้น!

apple-sloppy

Simon Sinek ยังยกตัวอย่างสินค้าอื่น ๆ เช่น ผงซักฟอก
ที่ถ้าเรามองแบบใช้เหตุผลว่าผู้ซื้อควรจะตัดสินใจซื้อที่ความสะอาดเป็นหลัก
เจ้าของผลิตภัณฑ์จึงระดมใส่ความขาวเป็นจุดขาย
ทีนี้พอไปทำความเข้าใจ (Empathize) ผู้ใช้ (User) จริง ๆ
กลับพบว่าไม่มีใครชูผ้าขึ้นมาส่องหลังจากซักเสร็จ
แต่กลับใช้วิธีดมเพื่อพิสูจน์ว่าผ้าสะอาดไหม
คนซื้อใช้ความรู้สึกสะอาดเป็นที่ตั้งในการตัดสินใจ

หรืออีกกรณีเป็นรถสัญชาติเยอรมันที่พยายามมาตีตลาดรถอเมริกา
มาด้วยความเชื่อว่ารถที่ดีควรมีสมรรถนะที่ยอดเยี่ยม
แต่พวกเขาก็ประหลาดใจเมื่อพบว่าผู้ขับขี่ตัดสินใจซื้อส่วนหนึ่งเพราะการที่รถมีที่วางแก้วน้ำ
สิ่งเหล่านี้ไม่เคยปรากฏในงานวิจัยที่มีผลต่อการตัดสินใจซื้อรถยนต์มาก่อน
แต่เพราะเขากำลังขายรถให้กับผู้ซื้อชาวอเมริกัน (User) ที่มีนิสัยรักการขับรถเดินทาง

หมายเหตุ – สำหรับใครที่สนใจเรื่องการเข้าอกเข้าใจลูกค้า (Empathize) ใน Design Thinking
ซึ่งเป็นกระบวนการในการสร้างสรรค์นวัตกรรมที่ตอบโจทย์ผู้ใช้งาน
Design Thinking กำหนดให้ผู้สัมภาษณ์มองหาประสบการณ์ ความรู้สึก ของกลุ่มเป้าหมาย (User)
ด้วยการเล่าเรื่องราว (Stories) ที่เน้นความรู้สึกของผู้ใช้
เพราะนั่นเป็นตัวบอกการตัดสินใจเกี่ยวกับความรักชอบผลิตภัณฑ์จาก Limbic Brain

design thinking

เขียนมาถึงบรรทัดนี้ ทำให้นึกถึงบรรดาน้ำหอมแบรนด์เนมต่าง ๆ ที่อย่างไรก็นึกไม่ออกว่าถ้าต้องใช้เหตุผล ตรรกะมาตัดสินใจ เราจะซื้อไหม
สมองส่วนไหนของเราที่ทำงานหลังจากเห็นรูปด้านล่างนี้คะ 🙂

dior

เดี๋ยว blog ถัดไปเก๋จะมาเล่าถึง Application ของหนังสือเล่มนี้ค่ะ
ว่านำไปใช้ทั้งในเรื่องของธุรกิจและการสื่อสารเพื่อสร้างแรงบันดาลใจอย่างไรได้บ้าง

<อัพเดต> ติดตามอ่านตอนที่ 2 ได้แล้วที่ลิงค์นี้ค่ะ

เครดิตภาพ
https://appletoolbox.com/2017/12/apple-plan-for-2018/
https://dschool.stanford.edu

4 เคล็ดลับ “ใช้ความสุขทำกำไร” สู่องค์กรหมื่นล้าน Zappos

คำพูดที่เราคุ้นเคยกันในองค์กรคือ
“ทำงานให้ได้ผลกำไรแล้วความสุขจะตามมา”
แต่ที่แซปโปส (Zappos) เขาคิดกลับด้าน
ผู้คนควรมีความสุขก่อน
แล้วผลกำไรจากการทำงานอย่างมีความสุขจะตามมา

zappos-logo1

วันนี้เก๋มาแบ่งปันข้อคิดจากหนังสือ
ที่เปิดเผยเบื้องหลังของ Zappos
Delivering Happiness:
A path to profits, passion, and purpose
กับยอดขายที่เคยขึ้นอันดับ 1 ของหลายสถาบัน
(New York Times Bestseller
Wall Street Journal Bestseller
Top 10 Amazon Bestsellers
USA Today Bestseller)

Zappos เป็นบริษัทขายรองเท้าออนไลน์ที่ใหญ่ที่สุด
สร้างยอดขายเป็นหลักหมื่นล้านบาท
ด้วยความเชื่อและวัฒนธรรมที่เป็นตัวของตัวเอง
(เป็นเด็กแนวมว๊าก)

BOOK-COVER...Delivering-Happiness-1

บล๊อคนี้จึงขอยกตัวอย่างความสำเร็จขององค์กรแห่งนี้
โดยการสร้างวัฒนธรรมที่แข็งแรง (Culture)
และสามารถผลักดันให้ที่นี่
ได้รับการจัดอันดับให้ติด Top 100
บริษัทที่น่าทำงานด้วยมากที่สุดในโลก
โดยนิตยสารฟอร์จูนในปีที่แล้ว (2015)
(ถ้าเป็นภาษาออสการ์ก็เรียกว่าได้ทั้งเงินและกล่องทีเดียว)

office 1

โทนี่ เช (Tony Hsieh) ซีอีโอของ Zappos บอกไว้ว่า
“วัฒนธรรมองค์กรของคุณคือแบรนด์ของคุณ
เพราะมันคือแต่ละด้านของเหรียญเดียวกัน”

เขาจึงใช้เวลาในการสร้าง 3 สิ่งนี้ให้เกิดกับองค์กร
1. การปรับปรุงบริการและประสบการณ์ที่ลูกค้าได้รับ
2. การสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้แข็งแกร่ง
3. การลงทุนเพื่อพัฒนาศักยภาพของพนักงาน

1432202719-TonyHsiehH-o

ดังนั้นคุณจะพบว่าที่ Zappos…..

1. ศูนย์บริการลูกค้าทางโทรศัพท์

ไม่มีบทพูดให้พนักงาน
ไม่ได้ถูกวัดประสิทธิภาพที่ “เวลาคุยเฉลี่ย”
ดังนั้นพนักงานจึงไม่ต้องกังวลอยู่แค่ว่า
จะทำให้ลูกค้าวางสายไปเร็ว ๆ

พนักงานจะถูกฝึกให้ไปหาข้อมูล
ในเว็บไซต์ของคู่แข่งอย่างน้อย 3 แห่ง
และให้แนะนำลูกค้าไปซื้อรองเท้าจากคู่แข่งแทน
หากที่ Zappos ไม่มีรองเท้ารุ่นดังกล่าว
เพราะประเด็นอยู่ที่ความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า

phone

2. การมาเยี่ยมชมสำนักงานใหญ่ของ Zappos ที่ลาสเวกัส

เป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมที่ทำให้คนได้ “สัมผัส” วัฒนธรรมองค์กร
และการทัวร์แต่ละครั้งจะไม่เคยเหมือนกัน
เราจะไม่รู้เลยว่าแขกจะได้พบกับ
พนักงานคนไหนที่กำลังอยู่ในออฟฟิศ

แขกอาจได้พบพนักงานที่แต่งตัวเป็นโจรสลัด
กระดิ่งผูกคอวัวที่ห้อยเรียงรายตลอดทางเดิน
รางโบวลิ่งชั่วคราวที่สร้างโดยนักพัฒนาซอฟต์แวร์ที่ Zappos
ห้องงีบหลับ
งานเลี้ยงไส้กรอก
งานประจำปี “วันโล้นหฤหัรรษ์”
(วันซึ่งพนักงานบางคนยินดีให้
เพื่อนพนักงานมาโกนศีรษะของตน)
หรืออาจได้ทักทายกับ Internal Coach
ด้านการพัฒนาตนเองของ Zappos

bald

3. กระบวนการรับคนเข้าทำงาน

Zappos อาจปฏิเสธผู้สมัครหลายคน
ที่มีความสามารถและศักยภาพสูง
เนื่องจากเขาเหล่านั้นอาจไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กร
และเมื่อเข้ามาแล้ว
ทุกคนจะถูกฝึกอบรมเป็นเวลา 4 สัปดาห์
ในช่วงเวลานั้นเขาจะถูกยื่นข้อเสนอ
ด้วยเงิน 2,000 เหรียญ
เพื่อลาออกจากบริษัทไป (เป็นค่าเสียเวลา)

เพราะ Zappos ต้องการให้แน่ใจว่า
พนักงานอยู่ที่ Zappos ด้วยเหตุผลที่ไม่ใช่เรื่องเงิน
แต่เป็นเพราะวิสัยทัศน์และความเชื่อที่มีต่อองค์กร
ผลคือมีคนแค่โดยเฉลี่ย 1% ที่รับข้อเสนอนั้น!

office 4

4. แนวทางปฏิบัติกับคู่ค้า

โดยทั่วไปในวงการค้าปลีกเป็นที่รู้กันดีว่า
Supplier คือศัตรูคู่อาฆาต
เราไม่ต้องเกรงใจ
ไม่ต้องโทรกลับ
ให้พวกเขาเลี้ยงอาหาร
ตะโกนใส่พวกเขา
เอาเปรียบพวกเขา
รีดไถผลประโยชน์จนหยดสุดท้าย
(อืมม์ วัฒนธรรมแบบนี้เป็นกับค้าปลีกทั่วโลกหรือเปล่านี่)

แต่ Zappos จะทำทุกอย่างที่ทำได้
เพื่อให้คู่ค้ารู้สึกสบายใจ
Zappos จะปฏิบัติต่อผู้อื่นแบบเดียวกับที่เขา
อยากให้ผู้อื่นปฏิบัติต่อเขา

เริ่มจาก Zappos จะมีรถรับส่งรอรับคู่ค้าที่สนามบิน
หัวหน้าจัดซื้อจะเป็นคนออกมาต้อนรับด้วยตนเอง
Zappos จะพาพวกเขาเดินชมให้ทั่ว
พร้อมเครื่องดื่มและอาหารบริการ
และหาก Supplier โทรหา
Zappos จะพยายามรีบโทรกลับภายในวันเดียวกัน

office 2

ที่สำคัญ…..
Zappos เปิดให้คู่ค้าได้เข้าถึงข้อมูลชุดเดียวกัน
กับที่ฝ่ายจัดซื้อของตนเองใช้อยู่
ซึ่งโดยธรรมเนียมปฏิบัติทั่วไป
ข้อมูลพวกนี้จะถูกเก็บเป็นความลับ
และใช้กดดันคู่ค้าเพื่อรีดผลประโยชน์

พอเพิ่มความโปร่งใสเข้าไปในธุรกิจ
คู่ค้ารู้สึกว่าพวกเขามีอำนาจควบคุมธุรกิจตนเอง
พวกเขาก็จะใช้เวลาช่วยเหลือ Zappos
มากกว่าที่จะช่วยผู้ค้าปลีกรายอื่น ๆ

zappos_team

โดยสรุป

เก๋มองว่าเคล็ดลับของ Zappos คือ
การส่งมอบความสุข
ให้กับทุก Stakeholder อย่างทั่วถึง
ซึ่งอาจจะต่างจากหลาย ๆ องค์กรที่บอกว่า
ต้องการสร้างความสุขความพึงพอใจให้กับลูกค้า
โดยละเลย Stakeholder อื่น ๆ ที่สำคัญ
ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน คู่ค้า หรือแม้แต่คู่แข่ง!

นี่เป็นสิ่งที่ทำให้ Zappos
เป็นองค์กรที่อยู่ในความสนใจของ Amazon
Amazon นั้นขายสินค้าออนไลน์
ที่เก่งในเรื่องการสร้างความพึงพอใจ
ด้านระบบจัดส่ง ราคาที่สมเหตุผล
และความหลากหลายของผลิตภัณฑ์

แต่ Zappos มีในสิ่งที่ Amazon ไม่มี
นั่นคือความสนุก ความผูกพัน และ Human Touch
ทั้งที่เป็นบริษัทขายสินค้าออนไลน์เหมือนกัน

และนี่คงเป็นเหตุผลที่ทำให้ Amazon ตัดสินใจ
ขอซื้อ Zappos ด้วย Deal
ที่มีมูลค่าสูงถึง 1,200 ล้านเหรียญ
ด้วยเงื่อนไขของ Tony Hsieh
ที่ยังคงให้เขาบริหารงานแบบที่ Zappos เคยเป็น

Tony-Hsieh vision

ล่าสุดเมื่อปีที่แล้ว (2015) CEO คนนี้
ตัดสินใจ Transform องค์กร
ด้วยรูปแบบการบริหารจัดการ
ที่ใช้ชื่อว่า “Holacracy”

ไม่รู้ว่าควรจะเป็น Holacracy หรือ Holacrazy ดีค่ะ
เพราะวิธีนี้เป็นโครงสร้างบริหารแบบใหม่ที่ไร้ซึ่งโครงสร้าง
ไม่มีแบ่งฝ่ายความรับผิดชอบ ไม่มีตำแหน่งผู้จัดการ
พนักงานทุกคนมีลำดับชั้นเท่ากัน
ยกเว้นซีอีโอที่ยังเหลือไว้ตัดสินความขัดแย้งภายในบริษัท
(ใครสนใจแนวคิดแบบ Holacracy ศึกษาเพิ่มเติมได้ที่นี่)

จดหมายจาก CEO เมื่อปีที่แล้ว
ประกาศเรื่องนี้พร้อม Package
ยื่นข้อเสนอจ่ายให้ 3 เดือน
สำหรับพนักงานที่คิดว่าตนเอง
ไม่พร้อมจะไปกับระบบบริหารงานแบบใหม่นี้
ผลออกมาเป็นอย่างไร
ไว้จะมาอัพเดตให้อ่านกันในบล็อคถัด ๆ ไปนะคะ

สำหรับบุคคลแล้ว
ลักษณะนิสัยคือตัวกำหนดโชคชะตา
แต่สำหรับองค์กร
วัฒนธรรมองค์กรคือตัวกำหนดโชคชะตา

culture

เครดิตภาพ:
New York Times (Brad Swonetz)
http://www.forbes.com/sites/danpontefract/2015/05/11/what-is-happening-at-zappos/#6dbd0cf131b3
http://blog.trud.com/bivaet-li-korporativnaya-kultura-komfortnoi/
http://www.techmeme.com/150517/p3#a150517p3
ใช้ความสุขทำกำไร (วิญญู กิ่งหิรัญวัฒนา)

**********************************

คลิ๊กที่นี่เพื่อติดตามสาระความรู้ล่าสุดที่แฟนเพจ “The Art of Growing”

The Art of Growing

 

10 แบรนด์ดังกับความหมายที่ซ่อนอยู่ในโลโก้

fb post about 10 logos

ถ้าพูดถึงแบรนด์ระดับโลกส่วนสำคัญลำดับแรก ๆ ในการสื่อสารกับลูกค้าหรือผู้บริโภคคือสัญลักษณ์หรือโลโก้  สิ่งที่น่าสนใจคือนัยยะที่ซ่อนอยู่ในแบรด์เหล่านั้นว่ามีความหมายเชื่อมโยงกับยี่ห้อเหล่านั้นอย่างไร  ลองมาดูกันค่ะ

1. FedEx
fedex

บริษัทที่ให้บริการขนส่งเน้นความรวดเร็ว  ภายใต้โลโก้เราจึงเห็นลูกศรสีขาวชี้ไปทางขวาที่อยู่ระหว่างตัวอักษร E และ X

2. Amazon

logo_amazon

แรกเริ่มอเมซอนขายแค่หนังสือ  แต่ขณะนี้เราสามารถหาซื้อของได้ตั้งแต่ไม้จิ้มฟันยันเรือรบ  ภายในโลโก้เราจึงเห็นลูกศรสีเหลืองด้านล่างลากจาก a ถึง z

3. Apple

logo_apple

เคยสงสัยไหม  ทำไมรูปแอ๊ปเปิ้ลต้องมีรอยกัด?  ที่มีรอยกัดเพราะนี่คือลูกแอ๊ปเปิ้ลจากคัมภีร์ไบเบิลที่ว่าตามเรื่องราวในคัมภีร์ว่าถูกกัดโดยอดัม  และสโลแกนของ Apple ในสมัยก่อนใช้ว่า “Byte into an Apple” (Byte = Bite)

4. Cisco

logo_cisco

ซิสโก้ให้บริการด้าน Network ลายเส้นเหนือคำว่าซิสโก้แสดงสัญลักษณ์ของคลื่นแม่เหล็กไฟฟ้า  บริษัทนี้ก่อตั้งที่เมืองซานฟรานซิสโกประเทศสหรัฐอเมริกาและสำนักงานใหญ่ก็ตั้งอยู่ที่นั่น  ใครที่เคยไปเที่ยวซานฟราน ฯ คงได้มีโอกาสไปเยือนสะพาน Golden Gate สัญลักษณ์ของเมืองนี้  ว่าแต่คุณผู้อ่านจินตนาการเห็นสะพานดังกล่าวในโลโก้ไหมคะ

5. Sony Vaio

logo_sony vaio

สัญลักษณ์ V และ A สองตัวแรกในโลโก้แสดงถึงภาพสัญญาณอนาล็อค  ส่วนตัวอักษร I และ O แสดงถึงเลข 1 และ 0 ซึ่งเป็นสัญลักษณ์ของดิจิตอล  แต่เป็นที่น่าเสียดายที่โซนี่เองได้ประกาศยุติธุรกิจคอมพิวเตอร์ตัวนี้ไปเมื่อ 6 เม.ย. ปี 2014

6. Toblerone

logo_toblerone

ช็อคโกแลตเลื่องชื่อจากกรุงเบิร์นประเทศสวิสเซอร์แลนด์  เมืองนี้ได้สมญานามว่า The City of Bears  คุณผู้อ่านสังเกตเห็นรูปหมีซ่อนอยู่ในภูเขาไหมคะ

7. Baskin Robbins

logo_baskin robbins

หวาน ๆ กันต่อจากช๊อคโกแลตมาถึงไอศครีม  แฟนพันธ์ุแท้จะรู้ว่าไอศครีมยี่ห้อนี้มี 31 รสชาติให้เลือก  คุณผู้อ่านเห็นเขาระบุจำนวนดังกล่าวเป็นตัวอักษรสีชมพูที่อยู่บน B และ R ไหมคะ

8. Tour De France

logo_tour de france

ทานของหวานเยอะแล้วชวนกันมาปั่นจักรยานกับงาน Tour De France ซึ่งจัดที่ประเทศฝรั่งเศส  คุณผู้อ่านเห็นรูปจักรยานบนตัวอักษร TouR ไหมคะ  แถมล้อหลังยังเป็นสัญลักษณ์รูปพระอาทิตย์สดใสช่วงฤดูร้อนซึ่งเป็นช่วงที่จัดงานนี้ของทุกปี

9. Carrefour

logo_carrefour

Carrefour เป็นภาษาฝรั่งเศสแปลว่า Crossroad หรือทางแยก  ดังนั้นเราจึงเห็นลูกศรสองข้างทั้งซ้ายและขวาอยู่บนโลโก้ที่ใช้สีธงชาติฝรั่งเศส  ใบ้ให้อีกนิดว่าถ้าเราสังเกตดี ๆ จะเห็นตัวอักษร C บนพื้นขาวด้วยค่ะ

10. Audi

logo_audi

ไปฝรั่งเศสแล้วแวะมาเยอรมันบ้าง หลายคนสงสัยกันพอสมควรว่าห่วงทั้งสี่ของแบรนด์รถยนต์ยี่ห้อดังนี้เป็นตัวแทนของอะไร  เราอาจคุ้นเคยกับห้าห่วงโอลิมปิคว่าแต่ละห่วงเป็นสัญลักษณ์ของแต่ละทวีป  สี่ห่วงของ Audi ก็เป็นตัวแทนสี่บริษัทซึ่งได้รวมกันใน Auto-Union Consortium ในปี 1932 ได้แก่ DKW, Horch, Wanderer, และ Audi

เรียบเรียงจาก:

http://www.dailyinfoCreditgraphic.com, wonderfulengineering.com

**********************************************************

คลิ๊กที่นี่เพื่อติดตามสาระความรู้ที่แฟนเพจ “The Art of Growing”

The Art of Growing

3 วิธีคิดแบบใหม่ให้ได้นวัตกรรม

innovation

เวลาพูดถึง “นวัตกรรม”  เรานึกถึงคำว่าอะไรบ้าง?

…..

“ใหม่, ไม่ซ้ำ, แตกต่าง, ไม่เคยมีมาก่อน, เทคโนโลยี” ฯลฯ

ไม่ว่าเราจะนึกถึงคำว่าอะไร  Guy Kawasaki (ชายผู้เคยทำงานกับ Steve Jobs ใน Apple และสร้างความสำเร็จให้กับ Apple หลายอย่าง) มีมุมมองจากประสบการณ์ของเขามาเล่าให้ฟัง

ผู้เขียนมีโอกาสได้ดูคลิปสรุปสุดยอดศิลปะของการสร้างนวัตกรรม (Guy ให้ชื่อหัวเรื่องของเขาว่า The Art of Innovation) แล้วคัดมา 3 เรื่องเด็ดที่พบบ่อยในบริษัทของลูกค้า

ลองมาดูซิว่าเราเข้าใจวิธีคิดของการสร้างนวัตกรรมว่าเป็นอย่างนี้หรือไม่

1. Don’t worry, be crappy. อย่ากังวลจนเกินไปหากคุณทำอะไรไม่เข้าท่าไปบ้าง

อย่าลืมว่าการสร้างนวัตกรรมคือการลงมือทำอะไรบางอย่างที่เกิดขึ้นเป็นครั้งแรก  และแน่นอนมันย่อมจะไม่สมบูรณ์แบบตั้งแต่ครั้งแรกที่ทำ  บ่อยครั้งที่ผู้เขียนเห็นองค์กรที่ไปให้คำปรึกษากลัวกับคำว่า “ผิดพลาด” เสียจนไม่กล้า “ลอง” อะไรใหม่ ๆ  และ “รอ” จนกว่าทุกอย่างถูกต้องถึงค่อย “เริ่ม”  ซึ่งแบบนั้นถือว่า “สาย” เกินไปแล้ว

2. Make “Mantra” instead of “Mission Statement”  สร้าง “มนตรา” แทนคำว่า “พันธกิจ”

มนตราคือ คีย์เวิร์ด 2-3 คำที่อธิบายคุณค่าของสิ่งที่เราเป็น  ซึ่งทำให้ผู้ฟังเข้าใจง่าย  ซึ่งตรงข้ามกับคำว่าพันธกิจ

ลองนึกถึงบางครั้งที่เราเคยไปตามสถานที่ที่แปะโปสเตอร์อธิบายพันธกิจเสียดูไฮโซ  ยาวเหยียด  สุดท้ายก็อ่านแล้วไม่เข้าใจสาระสำคัญว่าองค์กรนั้นทำอะไรกันแน่

Guy ยกตัวอย่างพันธกิจของ Wendy’s ซึ่งเป็นแบรนด์ที่ขายแฮมเบอร์เกอร์ในอเมริกาว่า “Deliver superior quality of products and services for our customers and communities through leadership, innovation, and partnership

images_wendy

Guy เล่าให้ฟังอย่างติดตลกว่าเวลาไปกินแฮมเบอร์เกอร์เจ้านี้  ก็ไม่เห็นจะรู้สึกถึง ภาวะผู้นำ, นวัตกรรม, การเป็นพันธมิตร อย่างที่ประกาศไว้เลย  ตรงกันข้าม เขาแนะนำให้เปลี่ยนพันธกิจเป็นมนตราง่าย ๆ แต่ได้ใจว่า  “Healthy Fast Food”  สั้น ง่าย ได้ใจความกว่าเยอะ!

3. Polarize people. แบ่งคนออกเป็นขั้ว

นวัตกรรมที่เจ๋งจริง  แตกต่างจากเดิมจริงย่อมสามารถสร้างความเห็นที่แตกต่างระหว่างผู้คน  คือไม่ชอบไปเลยก็เกลียดไปเลย  เพราะถ้านวัตกรรมเราไม่ใหม่จริงคนก็ไม่รู้สึกถึงความพิเศษ  Guy บอกว่าอย่ากลัวที่นวัตกรรมเราแบ่งคนออกเป็นสองขั้ว  นั่นถือเป็นเรื่องปกติ  และเป็นสัญญาณว่าสิ่งที่เราคิดนั้นสร้างให้โลกนี้แตกต่างไปในความรู้สึกของผู้คน

ผู้เขียนวิเคราะห์ว่าสิ่งที่ Guy นำเสนอนั้นพลิกมุมที่เรามอง  และกระตุ้นให้เราออกไปสร้างนวัตกรรมในแบบที่จับต้องได้  ไม่ได้อยู่บนหิ้ง  หรือดูเป็นสิ่งเกินเอื้อม  นับว่าเป็น “นวัตกรรม” ในการนำเสนอเช่นกัน!

ข้อไหนในสามข้อด้านบนที่ทำให้คุณคิดแบบใหม่บ้างคะ?

**********************************************************

คลิ๊กที่นี่เพื่อติดตามสาระความรู้ที่แฟนเพจ “The Art of Growing”

The Art of Growing