4 เคล็ดลับที่ทำให้ Google เป็นบริษัทที่น่าร่วมงานและสร้างนวัตกรรม

ถ้าเทคโนโลยีเป็นเพียงครึ่งเดียวที่ทำให้ Google ประสบความสำเร็จ
แล้วอีกครึ่งที่เหลือคืออะไร
เป็นคำโปรยที่ทำให้สงสัยจนต้องหยิบหนังสือเล่มนี้ขึ้นมาอ่าน

เราเคยเข้าใจว่าการมีเทคโนโลยีหรือกระบวนการสร้างนวัตกรรมน่าจะเพียงพอแล้ว
แต่ความคิดนั้นต้องสะดุดเมื่อพบข้อความที่ว่า
“Culture eats strategy for breakfast!”

ประโยคนี้เป็นคำพูดของปีเตอร์ ดรักเกอร์
นักทฤษฎีด้านการบริหารผู้ทรงอิทธิพล
และประโยคนี้ถูกแขวนอยู่บนผนัง
ในห้องวางแผนกลยุทธ์ของบริษัทฟอร์ด มอเตอร์
โดยประธานมาร์ก ฟิลด์ส ตั้งแต่ปี 2006
เพื่อเตือนว่าวัฒนธรรมและวิธีคิดที่แข็งแกร่งมีความสำคัญต่อความสำเร็จ

Google นับเป็นบริษัทต้นแบบที่มีวิธีคิดและวัฒนธรรมอันแข็งแรง
ทำให้สามารถสร้างนวัตกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อผู้ใช้ทั่วโลกมากมาย
รวมถึงได้รับการจัดลำดับเป็นบริษัทที่น่าทำงานด้วย
ติดต่อกันเป็นเวลาหลายปีจากสถาบันชั้นนำมากมาย

ใน Blog นี้เราจะคุยถึงเบื้องหลังความสำเร็จเหล่านั้นเป็น 4 วิธีการทำงาน
จากหนังสือ Work Rules โดย Laszlo Bock
ผู้ซึ่งเคยดำรงตำแหน่งรองประธานอาวุโสฝ่ายปฏิบัติการด้านบุคคลของ Google

1. ทำให้งานของพนักงานมีความหมาย
(Give meaning to your employee’s work)

ไม่มีอะไรสร้างแรงจูงใจได้มากกว่าการได้รู้ว่าคุณกำลังเปลี่ยนโลกใบนี้
ซึ่งเชื่อหรือไม่ว่าเรื่องแบบนี้ขึ้นอยู่กับทัศนคติที่แต่ละคนมีต่องาน
วิธีการคือขอให้หาความเชื่อมโยงระหว่างพนักงาน
กับคนที่ได้ประโยชน์จากสิ่งที่เขาทำ

เช่น เป้าหมายที่ทะเยอทะยานของ Google
คือการจัดระเบียบข้อมูลทั้งหมดในโลก
และทำให้ทุกคนเข้าถึงและใช้ประโยชน์

แต่ถ้าเราเป็นแค่คนขายเนื้อสัตว์
มันจะมีความหมายอะไรต่อโลกใบนี้?
………ลองหาความเชื่อมโยงดู
เราก็กำลังทำให้คนมีอาหารกิน
แล้วช่างประปาล่ะ……….
เราก็กำลังพัฒนาคุณภาพชีวิตของคนอื่น
โดยทำให้เขามีน้ำสะอาดและมีคุณภาพชีวิต

2. ไว้ใจทีมงาน (Trust your team)

เป้าหมายสุดท้ายคือการสร้าง Entrepreneurship
หรือความรู้สึกที่เป็นเจ้าของกิจการให้กับพนักงาน
และหากเราเชื่อว่าทุกคนเป็นคนดี
เราก็ไม่ต้องกลัวที่จะเปิดเผยข้อมูลให้พวกเขาได้รับรู้

ความโปร่งใส (Transparent) จึงเป็นอีกเรื่องที่สำคัญใน Google
หนึ่งเรื่องที่เป็นที่พูดถึงมากคือเป้าหมายรายไตรมาสของพนักงานและทีม
(หรือที่เรียกกันว่า OKR “Objectives and Key Results”)
OKR ของทุกคนจะถูกเผยแพร่ใน Website ภายในของบริษัท
เพื่อให้ทุกคนได้เห็น
โดยอยู่ถัดจากหมายเลขโทรศัพท์และสาขาที่แต่ละคนทำงานอยู่

และทุกวันศุกร์ Google จะประชุมพนักงานทั้งบริษัท
โดยมีแลร์รีและเซอร์เกย์เป็นผู้นำการประชุม
ซึ่งพนักงานสามารถเข้าประชุมด้วยตัวเองหรือผ่านวิดีโอ
ในประชุมจะเป็นการอัพเดตข่าวสารจากสัปดาห์ที่ผ่านมา
และที่สำคัญคือมีเวลา 30 นาทีเพื่อตอบคำถามอะไรก็ได้ที่คนอยากรู้
ไล่ตั้งแต่เรื่องสัพเพเหระ (บางคนอยากรู้ว่าแลร์รีในฐานะ CEO จะสวมสูทบ้างไหม)
ไปจนถึงเรื่องที่เกี่ยวกับธุรกิจหรือจริยธรรม

Google ยังให้พนักงานแบ่งเวลา 20% ของการทำงานในแต่ละสัปดาห์
ไปทำโครงการที่เขาสนใจ
ซึ่งโครงการนั้นไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับงานประจำ
แต่ต้องเกี่ยวข้องกับงานของ Google

3. จ้างแต่คนที่เก่งกว่าคุณเท่านั้น
(Only hire people who are better than you)

หากไม่ระวัง เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น
ก็จะยิ่งมีคนอยากรับเพื่อนฝูงหรือลูกหลาน
เข้ามาทำงานเพื่อให้ความช่วยเหลือหรือสร้างสายสัมพันธ์
สิ่งที่เกิดขึ้นคือเราจะมีหัวกะทิตอนบริษัทยังเล็ก
และมีแต่คนที่สามารถปานกลางตอนบริษัทเติบโต

IQ เพียงอย่างเดียวก็ไม่ได้ทำให้ใครสักคน
มีความคิดสร้างสรรค์หรือสามารถทำงานเป็นทีมได้
Google เชื่อว่าไม่มีใครสามารถสัมภาษณ์เพียงคนเดียว
แล้วตัดสินใจถูกทุกครั้ง

ที่นี่เวลาสัมภาษณ์คุณอาจพบผู้สัมภาษณ์งานจากฝ่ายอื่น
หรือผู้ที่จะมาเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของตำแหน่งงานนั้น ๆ
มีส่วนร่วมในการสัมภาษณ์ด้วย
เพราะท้ายที่สุดพวกเขาคือคนที่ต้องอยู่กับคุณ

Google ยังกำจัดสัญลักษณ์ที่ตอกย้ำถึงลำดับขั้นอำนาจ เช่น
ผู้บริหารระดับสูงได้รับผลตอบแทน สวัสดิการ และทรัพยากรต่าง ๆ
เหมือนกันพนักงานใหม่
ไม่มีห้องอาหารสำหรับผู้บริหาร หรือที่จอดรถส่วนตัว

คุณสมบัติเด่น 4 ประการที่ใช้คัดเลือกคน ๆ หนึ่ง
ในการเข้าร่วมงานกับ Google

A) ความสามารถด้านการคิดโดยทั่วไป
เป็นการแก้ปัญหายาก ๆ อย่างไร โดยไม่ดูผลการเรียน

B) ความเป็นผู้นำ
โดยเฉพาะ “ความเป็นผู้นำอย่างไม่เป็นทางการ”
เพราะแต่ละโครงการที่ Google แทบไม่มีผู้นำแบบเป็นทางการเลย

C) ความเป็น Google
รักสนุก
การไม่หลงความฉลาดของตัวเอง
(คือที่นี่จะมีแต่คนเก่ง ๆ เต็มไปหมด
และเราจะไม่เรียนรู้อะไรเลยถ้ายอมรับไม่เป็นว่าเราอาจคิดผิดก็ได้)
การรับมือกับความไม่ชัดเจนได้อย่างสบายใจ
และความใส่ใจ (Google อยากได้เจ้าของกิจการ ไม่ใช่ลูกจ้าง)

D) ความรู้ในหน้าที่การงาน
อันนี้สำคัญน้อยสุด เพราะ Google เน้นที่ความอยากรู้อยากเห็นและเปิดกว้างในการเรียนรู้
เพื่อจะคิดหาทางออกใหม่ ๆ อย่างแท้จริง

4. ให้ความเอาใจใส่กับคนที่ทำงานได้ยอดเยี่ยมและยอดแย่ของทีม
(Pay attention to your best and worst performers)

อย่ามองหาแค่คนที่มีความสามารถรอบด้าน
ให้มองหาคนที่เชี่ยวชาญในด้านนั้น ๆ ที่สุดด้วย

คุณค่าจำนวน 90% มักมาจากพวกหัวกะทิ 10% แรก
พนักงานที่เก่งที่สุดจึงมีค่ามากกว่าพนักงานทั่วไปอย่างมหาศาล
Google จึงให้ผลตอบแทนแบบไม่เป็นธรรม
เพื่อทำให้เขารู้สึกว่าเราเห็นคุณค่าของเขา

Laszlo Bock มักได้ยินคนพูดว่า
“ผมแค่อยากได้ผู้ช่วยที่คอยรับโทรศัพท์และบันทึกตารางประชุม
ผมไม่ต้องการคนฉลาด
ขอแค่คนที่ทำงานพวกนั้นได้ก็พอแล้ว”

นั่นเป็นความคิดผิดมหันต์
เพราะผู้ช่วยที่เก่งกาจจะช่วยงานผู้จัดการได้อย่างมหาศาล
เขาจะช่วยให้เราแบ่งเวลาได้ดีขึ้น
จัดลำดับและสับรางงานต่าง ๆ
รวมถึงเป็นหน้าเป็นตาให้กับผู้จัดการเวลามีคนติดต่อเข้ามา

ที่นี่นอกจากผู้จัดการจะไม่สามารถตัดสินใจรับคนตามลำพังได้
เขาไม่ได้รับอนุญาตให้ตัดสินใจเรื่องเงินเดือน
และการเลื่อนตำแหน่งโดยปราศจากข้อมูลของผู้อื่น

ในขณะเดียวกันควรเห็นใจคนที่ทำผลงานได้แย่ที่สุดด้วย
สาเหตุมักมาจากการที่เขาได้ทำงานในตำแหน่งที่ไม่เหมาะสม
ไม่ใช่เพราะพวกเขาไร้ความสามารถ
ควรช่วยให้พวกเขาเรียนรู้หรือหาตำแหน่งใหม่ให้

แต่ถ้าไม่ได้ผล ก็ควรให้เขาออกทันที
การเก็บไว้ไม่ใช่ทางออก
พวกเขาน่าจะมีความสุขกว่าในสภาพแวดล้อมที่ไม่ใช่คนที่ทำงานได้แย่ที่สุด

ล่าสุดมีผลวิจัยที่ทำมากว่า 10 ปี (Project Oxygen) เพื่อหาคำตอบว่า
คุณลักษณะของผู้จัดการหรือหัวหน้าทีมแบบไหน
ที่จะเหมาะกับการเป็นผู้นำสำหรับ Google
1. เป็นโค้ชที่ดี
2. ให้อิสระกับทีมงานโดยไม่เข้าไปจุกจิกจู้จี้
3. สร้างบรรยากาศของความเชื่อใจและปลอดภัย
4. มุ่งเน้นผลลัพธ์ในงาน
5. เป็นนักสื่อสารที่ดี ฟังและแบ่งปันข้อมูล
6. ช่วยให้ทีมงานมีความเติบโตในสายงาน
7. สร้างวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่ชัดเจน
8. มีความรู้ในงานที่ทำเป็นอย่างดีและสามารถให้คำแนะนำทีมงาน
9. ให้ความร่วมมือร่วมใจกับแผนกต่าง ๆ
10. ตัดสินใจเด็ดขาดและมุ่งมั่นในสิ่งนั้น

++++++++++++++

จากเคล็ดลับทั้งหมดข้างต้น
ข้อไหนที่คุณสามารถนำไปปรับใช้เพื่อสร้างประสิทธิภาพ
และน่าร่วมงานกับทีมของคุณมากที่สุดบ้างคะ

Photo Credit:
medium.com/@jonmichaelmoy/fostering-a-sustainable-company-culture-a55efd0421e5
https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/employer-brand/2019/linkedins-top-companies-2019
https://peakon.com/us/blog/workplace-culture/google-company-culture/
https://www.monster.com/career-advice/article/how-to-answer-job-interview-question-your-ideal-company
https://fortune.com/best-companies/2017/google/
https://news.abs-cbn.com/business/11/02/18/google-workers-around-the-world-protest-its-corporate-culture
https://www.entrepreneur.com/article/317582
https://www.businessinsider.com/the-best-bosses-do-these-things-according-to-google-2019-6?utm_content=buffer6cc2f&utm_medium=social&utm_source=facebook.com&utm_campaign=buffer-bi#9-collaborates-effectively-9
หนังสือ “กฎการทำงานของ Google”

4 แนวคิดกับ Start With Why (ตอนที่ 2)

เรากำลังพูดคุยเกี่ยวกับหนังสือ Bestseller ที่ชื่อว่า Start With Why
และบทความนี้เป็นตอนที่ 2 ต่อจาก Blog ที่แล้วที่ปูพื้นที่มาที่ไป รวมถึงแนวคิดหลักจากหนังสือ
คลิ๊กลิงค์นี้เพื่ออ่านบทความย้อนหลังตอนที่ 1
คราวที่แล้วทิ้งท้ายไว้ว่า Blog นี้จะมาคุยต่อในเรื่องของการใช้ในธุรกิจ

เราจะเห็นได้ว่าแนวคิดพื้นฐานจากหนังสือ เช่น Golden Circle, การทำงานของสมองมนุษย์
เกี่ยวข้องกับการยอมรับของสินค้าและบริการต่าง ๆ
ซึ่งนำมาถึงแนวคิดถัดมาคือเรื่องของ Law of Diffusion

3. แนวคิดเรื่อง Technology Adoption ครั้งแรก ๆ เริ่มตั้งแต่ปี 1962 จากต้นตำรับคือ Everette M. Roger ในหนังสือ Diffusion of Innovation (การแพร่กระจายของนวัตกรรม)

diffusion book
Rogers เป็นคนแรกที่เล่าถึงปรากฏการณ์การยอมรับของนวัตกรรมต่าง ๆ ด้วยระยะเวลาที่ต่างกันเป็นรูประฆังคว่ำ

chasm 1
เขาอธิบายกลุ่มลูกค้าที่ตอบรับนวัตกรรม ณ เวลาที่ต่างกันไว้ดังนี้
– Innovator (กลุ่มล้ำสมัย) เป็นคนกลุ่มแรกที่รับเอานวัตกรรมได้เร็วที่สุด คิดเป็น 2.5% ของประชากรทั้งหมด
– Early Adopters (กลุ่มนำสมัย) เป็นกลุ่มที่สอง คิดเป็น 13.5%
– Early Majority (กลุ่มทันสมัย) ซึ่งเป็นคนกลุ่มใหญ่ของประชากร คิดเป็น 34%  ความสำคัญของกลุ่มนี้คือ ถ้าสินค้าหรือบริการไหนได้คนกลุ่มนี้ไป  จะมีแนวโน้มเป็นผู้นำส่วนแบ่งการตลาด
– Late Majority (กลุ่มตามสมัย) คิดเป็น 34%
– Laggards (กลุ่มล้าสมัย) คิดเป็น 16%

30 ปีถัดมา Geoffrey Moore ศาสตราจารย์จากมหาวิทยาลัย Stanford นำแนวคิดมาขยายต่อแต่เน้นในเรื่องของการทำตลาดกับสินค้าไฮเทคในหนังสือชื่อว่า Crossing the Chasm
หรือถ้าใครรักชอบด้านสังคมวิทยา Malcom Gladwell มีแนวคิดประยุกต์จากเรื่องนี้คล้าย ๆ กันในหนังสือ The Tipping Point ไปตามอ่านกันได้ค่ะ


Simon Sinek บรรยายให้เห็นภาพว่ากลุ่มคนที่เป็น Innovator นั้นคิดล้ำและพร้อมจะท้าทายกลุ่มคนที่เหลือด้วยมุมมองความเชื่อที่แตกต่างของเขา
สังเกตไหมคะว่า “ความเชื่อ” หรือ Why โผล่มาแล้ว

คนกลุ่มนี้คือ คนที่พร้อมจะยืนรอต่อแถวนานนับหลายชั่วโมง เพียงเพื่อจะเป็นคนแรก ๆ ที่มี iPhone X ไว้ในครอบครอง  ทั้ง ๆ ที่สินค้านั้นอาจจะยังเป็นรุ่นแรก ๆ และยังมีข้อบกพร่องอยู่บ้าง
แต่มันเทียบไม่ได้กับ “ความฟิน” ที่ได้สัมผัสและรู้จักนวัตกรรมเป็นคนแรก ๆ ค่ะ
เพราะ Limbic brain ของเขาทำงานไปพร้อม ๆ กับความเชื่อนี้

ในขณะที่คนกลุ่มอื่น ๆ ที่ Neocortex ทำงานมากกว่า ก็จะยังไม่เข้าใจหรอกว่าไปต่อแถวรอทำไม
ในเมื่ออีกไม่กี่สัปดาห์ถัดมาก็จะมี iPhone X วางขายทั่วไปในร้านอยู่แล้ว  และอาจจะได้โปรโมชั่นราคาดี ๆ ก็เป็นได้
ใช่ค่ะ สมองของคนต่างกลุ่มมีโฟกัสที่ต่างกัน
และเราแต่ละคนก็สามารถอยู่ในต่างกลุ่มกับสินค้าหรือไอเดียที่ต่างกัน

ทีนี้มันเกี่ยวกับการทำธุรกิจเพื่อเป็นผู้นำตลาดในการตอบรับสินค้าและบริการตรงที่
ใคร ๆ ก็อยากครองส่วนแบ่งการตลาดใช่ไหมคะ
แนวคิดนี้สอดคล้องกันทั้งจากหนังสือ Crossing the Chasm และ  The Tipping Point

chasm 2

เจ้าของผลิตภัณฑ์หรือเจ้าของไอเดียอยากได้ Early Majority (กลุ่มทันสมัย) ซึ่งเป็นคนกลุ่มใหญ่ไว้ในครอบครอง
ถามย้อนกลับว่ากลุ่มนี้จะคิดพิจารณาว่าจะยอมรับเมื่อไร
ก็เมื่อเขาได้ “เห็น” แล้วว่าสินค้าหรือไอเดียนั้น ๆ น่าสนใจเพราะมีหลาย ๆ คนลองมาก่อนหน้านี้
แปลว่าเราต้องมี Innovators และ Early Adopters ไว้ในมือ

นึกไปถึงตัวอย่าง iPhone X ด้านบนนะคะ
เจ้าของสินค้าหรือไอเดียจึงต้องมี Why ที่ชัดเจนที่จะดึงดูดและสื่อสารคนกลุ่มนี้ให้มีความเชื่อเดียวกันและพร้อมจะยอมรับและ Take action ใด ๆ ที่เป็นการสนับสนุนแนวคิดที่เขาเชื่อ

Simon ยังยกตัวอย่างสายการบิน Southwest สายการบินนี้เกิดขึ้นตั้งแต่ปี 1970
ซึ่งเป็นยุคที่ธุรกิจการบินครองส่วนแบ่งแค่ 15% ของการเดินทางทั้งหมดในอเมริกา
แปลว่ามันยังเป็นเรื่องใหม่มาก ๆ ที่เดินทางทางอากาศ
Southwest ไม่ได้แข่งกับสายการบินด้วยกัน ใน 15% นั้น
แต่เขาเล็งไปที่ส่วนแบ่งการตลาดของวิธีการเดินทางหลักคือรถยนต์

southwest

Southwest airline จึงมีแนวคิดใหม่ ๆ ว่าทำไมต้องทำให้ทุกอย่างเป็นเรื่องยาก
Why ของสายการบินนี้คือ “เป็นตัวแทนของคนธรรมดา”
(We are the champion of the common man)
ในขณะที่สมัยนั้นผู้โดยสารยังใส่สูทขึ้นเครื่องบิน
How ของ Southwest จึงเกิดขึ้น
ไม่ว่าจะเป็นราคาตั๋วเครื่องบินที่ถูกลง การไม่มีพิธีรีตอง บรรยากาศสบาย ความเรียบง่าย
และทำให้สายการบินนี้ได้รับความนิยมและทำกำไรอย่างต่อเนื่อง

สิ่งเหล่านี้เป็นหนึ่งตัวอย่างที่ดีว่าทำไมเจ้าของธุรกิจควร Start With Why!

Blog สุดท้ายในซีรีย์นี้จะนำเสนอเรื่องการนำไปประยุกต์ใช้กับชีวิตประจำวันในแง่ของการสื่อสาร
ว่าจะพูดภาษา Why กันอย่างไร
โดยเฉพาะในมุมของการเป็นผู้นำที่จะสื่อสารให้คนอินและเอาด้วยกับเรื่องใหม่ ๆ ที่เราต้องการให้เกิดขึ้น

เครดิตภาพ:
http://creatoz.eu/best-prezi-presentation-templates/diffusion-of-innovation-diagram-prezi-presentation-template/
https://www.researchgate.net/figure/5-Diffusion-of-Innovation-The-Chasm-and-The-Tipping-Point-Once-the-The-Tipping_fig5_301789991
http://fox17.com/news/local/southwest-airlines-flight-hits-bird-returns-to-nashville

4 แนวคิดกับ Start With Why (ตอนที่ 1)

เก๋มีโอกาสได้อ่านหนังสือ Start With Why: How Great Leaders Inspire Action อีกครั้ง
ซึ่งเป็นหนังสือติดอันดับขายดีจากทำเนียบ New York Bestseller
และผู้เขียน Simon Sinek ก็มีชื่อเสียงมาจาก Ted Talk ที่ตนเองพูดเกี่ยวกับหนังสือเล่มนี้
สามารถชม Ted Talk ดังกล่าวจากลิงค์นี้ได้ค่ะ

simon

รอบนี้อ่านไปทำโน้ตไปเพราะต้องนำไปขยายความและแบ่งปันต่อให้กับผู้เรียน
(เก๋ทำ Book Club ให้กับลูกค้าเพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนแบ่งปัน)
เลยมีประเด็นน่าสนใจจากการเรียบเรียงมาแบ่งปันให้กับคุณผู้อ่านอยู่หลายเรื่องค่ะ

book club 1

1. เรื่องแรกคงหนีไม่พ้น The Golden Circle ที่เป็นแนวคิดหลักของหนังสือ

ผู้เขียนบอกว่าคนเราทั่วไปมักสื่อสารในภาษา What ซึ่งเป็นสิ่งที่เห็นชัดเจนได้ง่าย
แต่ถ้าอยากให้คนรับสารได้รับแรงบันดาลใจ ควรเริ่มจาก Why

golden-circle

– เพราะ Why คือจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนและความเชื่อของผู้พูด (Belief)
– How คือวิธีการที่แน่วแน่ เป็นการลงมือทำ (Action)
– ในขณะที่ What คือผลลัพธ์ของวิธีการที่แน่วแน่นั้น (Result)

ฟังดูน่าขมวดคิ้วใช่ไหมคะ ว่าความเชื่อเนี่ยนะจะทำให้ผู้ฟังรู้สึกเคลิบเคลิ้ม
ผู้เขียนเลยเล่าต่อด้วยการเชื่อมโยงไปกับการตัดสินใจทางชีวภาพ (Biology) ของผู้รับสาร
และเป็นที่มาของแนวคิดที่สองคือการทำงานของสมองมนุษย์

2. สมองมนุษย์มีส่วนที่เรียกว่า Neocortex (ใช้เพื่อการรับรู้ด้านที่เป็นตรรกะ เหตุผล และภาษา)
และ Limbic (ใช้รับรู้เรื่องอารมณ์ ความรู้สึกและการตัดสินใจ)

brain 2

เวลาที่เราสื่อสารด้วยคำอธิบาย หลักฐาน จากส่วนของ What
สิ่งที่เหล่านี้เชื่อมไปกับ Neocortex ซึ่งมักจะลงท้ายด้วยการ Overthinking
ในขณะที่เราสื่อสารด้วยภาษา Why ที่เป็นอารมณ์ความรู้สึก
มันจะไปกระตุกส่วนที่เป็น Limbic Brain ที่กำหนดการตัดสินใจแบบ Intuition (ใช้สัญชาตญาณ)

เปรียบเทียบง่าย ๆ เราทราบเหตุผลและความสำคัญของการไม่ทานแป้งและขนมหวานเพื่อสุขภาพใช่ไหมคะ
แต่เพราะอะไร (ทั้งที่ไม่ได้หิวจนตาลาย) เราจึงอดใจไม่ไหวกับการขอทานขนมที่โปรดปราน
ความรู้สึก “ชนะ” เหตุผลสิคะ
ดังนั้นการสื่อสารใดที่พุ่งไปยังส่วนของ Limbic Brainได้  มีโอกาสได้รับการตอบสนองสูง

Simon Sinek ยกตัวอย่างผลิตภัณฑ์เช่น Apple ที่ไม่ว่าจะพิจารณาด้วยเหตุผล หรือคำนวนจากมุมไหน
ทั้งประสิทธิภาพ Specification ฯลฯ เมื่อเทียบกับราคาอันสูงลิบแล้ว
ไม่มี “เหตุผล” ให้ชวนซื้ออย่างยิ่งเมื่อเทียบกับแบรนด์อื่น
แต่อย่าได้พูดอย่างนี้กับสาวก Apple เลยทีเดียว (= รัก ชอบ มี Feeling ที่เหนียวแน่นกับผลิตภัณฑ์)
Limbic Brain เขาจะทำงานทันทีว่า Apple สิดีกว่า
ที่เหลือก็เป็นหน้าที่ของ Neocortex ที่จะสรรสร้างเหตุผลมาหักล้างว่า Apple ยอดเยี่ยมกว่าตรงไหนบ้าง
มนุษย์ตัดสินใจด้วยอารมณ์ และฉลาดพอที่จะนำเหตุผลมาสนับสนุนอารมณ์นั้น!

apple-sloppy

Simon Sinek ยังยกตัวอย่างสินค้าอื่น ๆ เช่น ผงซักฟอก
ที่ถ้าเรามองแบบใช้เหตุผลว่าผู้ซื้อควรจะตัดสินใจซื้อที่ความสะอาดเป็นหลัก
เจ้าของผลิตภัณฑ์จึงระดมใส่ความขาวเป็นจุดขาย
ทีนี้พอไปทำความเข้าใจ (Empathize) ผู้ใช้ (User) จริง ๆ
กลับพบว่าไม่มีใครชูผ้าขึ้นมาส่องหลังจากซักเสร็จ
แต่กลับใช้วิธีดมเพื่อพิสูจน์ว่าผ้าสะอาดไหม
คนซื้อใช้ความรู้สึกสะอาดเป็นที่ตั้งในการตัดสินใจ

หรืออีกกรณีเป็นรถสัญชาติเยอรมันที่พยายามมาตีตลาดรถอเมริกา
มาด้วยความเชื่อว่ารถที่ดีควรมีสมรรถนะที่ยอดเยี่ยม
แต่พวกเขาก็ประหลาดใจเมื่อพบว่าผู้ขับขี่ตัดสินใจซื้อส่วนหนึ่งเพราะการที่รถมีที่วางแก้วน้ำ
สิ่งเหล่านี้ไม่เคยปรากฏในงานวิจัยที่มีผลต่อการตัดสินใจซื้อรถยนต์มาก่อน
แต่เพราะเขากำลังขายรถให้กับผู้ซื้อชาวอเมริกัน (User) ที่มีนิสัยรักการขับรถเดินทาง

หมายเหตุ – สำหรับใครที่สนใจเรื่องการเข้าอกเข้าใจลูกค้า (Empathize) ใน Design Thinking
ซึ่งเป็นกระบวนการในการสร้างสรรค์นวัตกรรมที่ตอบโจทย์ผู้ใช้งาน
Design Thinking กำหนดให้ผู้สัมภาษณ์มองหาประสบการณ์ ความรู้สึก ของกลุ่มเป้าหมาย (User)
ด้วยการเล่าเรื่องราว (Stories) ที่เน้นความรู้สึกของผู้ใช้
เพราะนั่นเป็นตัวบอกการตัดสินใจเกี่ยวกับความรักชอบผลิตภัณฑ์จาก Limbic Brain

design thinking

เขียนมาถึงบรรทัดนี้ ทำให้นึกถึงบรรดาน้ำหอมแบรนด์เนมต่าง ๆ ที่อย่างไรก็นึกไม่ออกว่าถ้าต้องใช้เหตุผล ตรรกะมาตัดสินใจ เราจะซื้อไหม
สมองส่วนไหนของเราที่ทำงานหลังจากเห็นรูปด้านล่างนี้คะ 🙂

dior

เดี๋ยว blog ถัดไปเก๋จะมาเล่าถึง Application ของหนังสือเล่มนี้ค่ะ
ว่านำไปใช้ทั้งในเรื่องของธุรกิจและการสื่อสารเพื่อสร้างแรงบันดาลใจอย่างไรได้บ้าง

<อัพเดต> ติดตามอ่านตอนที่ 2 ได้แล้วที่ลิงค์นี้ค่ะ

เครดิตภาพ
https://appletoolbox.com/2017/12/apple-plan-for-2018/
https://dschool.stanford.edu