Growth mindset: จิตวิทยาแห่งความสำเร็จ

อะไรคือข้อแตกต่างที่สำคัญของคนที่ประสบความสำเร็จกับคนที่ยังไม่ประสบความสำเร็จ?
ทำไมคนเก่งหลาย ๆ คนจึงยังไม่ประสบความสำเร็จ
แล้วถ้าเรายังไม่เก่ง ทำอย่างไรจึงจะประสบความสำเร็จ
บทความนี้มีคำตอบ!

จากประสบการณ์ในการช่วยพัฒนาผู้นำกว่า 10 ปี
ในบทบาทของการเป็น Trainer ที่แบ่งปันความรู้
และช่วยสร้างทักษะในการลงมือปฏิบัติกับการ Coach
สิ่งหนึ่งที่สังเกตเห็นได้ว่าเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลมาก ๆ ของความสำเร็จ
ที่มากหรือน้อย ที่เร็วหรือช้า ของคนแต่ละคน
คือ Mindset!

ใช่ค่ะ วันนี้เราจะคุยกันถึง Mindset ตัวที่สำคัญที่สุดตัวหนึ่ง
ในการสร้างความเติบโต หรือที่เราเรียกกันว่า Growth mindset

fixed mindset

1. Growth Mindset คืออะไร

หนังสือต้นตำรับสำหรับ Growth mindset เริ่มมาจาก Carol S. Dweck
ซึ่งเป็นอาจารย์ที่สอนด้านจิตวิทยาที่ Stanford University
เขียนรวบรวมไว้จากงานวิจัยของเธอในปี 2006 หรือเมื่อ 13 ปีที่แล้ว
ข้อสรุปจากงานวิจัยหลาย ๆ ชิ้นของ Carol Dweck พบว่า
วิธิมองโลก หรือ Mindset มี 2 แบบที่แตกต่างกันคือ

มิติของ Mindset Fixed mindset Growth mindset
ความพยายาม ถ้าต้องพยายามแปลว่าเรายังไม่เก่งจริง ความพยายามเป็นส่วนสำคัญที่บอกว่าเรากำลังเรียนรู้
ความท้าทาย มันทำให้เราแพ้ได้ง่าย ๆ ดังนั้นควรทำในสิ่งที่เราทำได้จะดีกว่า ทำให้เรามีความมานะ พากเพียร
ความผิดพลาด หลีกเลี่ยงกับความผิดพลาด เพราะทำให้เราดูไม่ดี ไม่มั่นใจในตนเอง ความผิดพลาดเป็นครูของการเรียนรู้ทั้งปวง
ข้อมูลป้อนกลับ

(ด้านปรับปรุง)

เขาว่าเราตรง ๆ โดยที่ไม่เข้าใจเรา
(ปกป้องตนเอง ต่อต้าน)
ดีนะที่มีคนมาบอก เราจะได้รู้ว่าครั้งหน้าต้องทำอย่างไรให้ดีขึ้น
ความสำเร็จของผู้อื่น ความสำเร็จของผู้อื่นคุกคามฉัน เราควรเรียนรู้จากความสำเร็จของผู้อื่น

เมื่อเห็นความคิดข้างต้นแล้ว เราคงพอเดาได้ไม่ยากว่าใครที่มีความสุขอยู่ใน Comfort zone เดิม ๆ!

sattaya

ตัวอย่างของการนำมาใช้ในองค์กรที่เราเห็นได้คือ CEO ของ Microsoft
เมื่อเขามารับตำแหน่งเพื่อพลิกโฉมให้กับ Microsoft
Satya Nadella นำเรื่องนี้มาเป็นแนวทางในการพัฒนา Mindset
เพื่อขับเคลื่อนองค์กรในช่วงที่ต้องก้าวข้ามความเปลี่ยนแปลง
เรื่องนี้พลิกโฉมให้ Microsoft เปลี่ยนจากวัฒนธรรม
Know-it-all เป็น Learn-it-all!

อ่านบทความที่เขียนถึงเรื่อง Microsoft ได้ที่นี่

2. GRIT ภาคขยายต่อของการเติบโตอย่างยั่งยืน

angela

Angela Duckworth นำงานของ Carol Dweck มาขยายผลในการศึกษา
โดยนำมาปรับใช้กับบทบาทการเป็นครูสอนคณิตศาสตร์ให้กับเด็กเกรด 7 ในนิวยอร์ค
เธอเรียนรู้ว่าไอคิวไม่ใช่สิ่งเดียวที่แยกเด็กเรียนดีที่สุดกับเด็กที่เรียนแย่ที่สุด
เพราะเด็กที่ผลการเรียนดีที่สุดบางคนไม่ได้มีคะแนนไอคิวสูงลิบ
แล้วเด็กที่ฉลาดที่สุดบางคนก็ไม่ได้มีผลการเรียนดีนัก

ดูคลิปที่เธอพูดใน Ted Talk ได้ที่นี่

สิ่งที่เธอค้นพบว่าเป็นปัจจัยหลักคือคำว่า Grit
ซึ่งเปรียบเสมือนการช่วยให้คนหนึ่งคนสร้างความสำเร็จแบบเป็นนักวิ่งมาราธอน
ไม่ใช่นักวิ่งระยะสั้น
เพราะความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ไม่ได้มาแค่ชั่วข้ามคืน

และแน่นอนค่ะเรื่องนี้มันทำให้คนหนึ่งคนลุกขึ้นมา
สร้าง Self-motivation ให้กับตนเองด้วยการปรับใช้ Growth mindset
เพื่อรักษาความเพียรพยายามทำในสิ่งที่ท้าทายกว่าความสามารถในปัจจุบัน
และรับมือกับความล้มเหลวในช่วงแรก ๆ ของการทดลอง
เพราะ Growth mindset เป็นความเชื่อที่ว่า
ความสามารถในการเรียนรู้เป็นสิ่งที่ไม่ตายตัว
สามารถเปลี่ยนแปลงได้ด้วยความพยายามของเรา
และความล้มเหลวไม่ได้อยู่ยั้งยืนยง

grit

ทีนี้เราลองมาดูนะคะว่าวิธีการมองอย่างไรที่ทำให้เราสามารถเปลี่ยนมุมมองกับสิ่งที่เรายังทำไม่ได้หรือทำได้ไม่ดี

3. วิธีการเริ่มต้นเปลี่ยน Mindset จาก Fixed เป็น Growth

เครื่องมือที่ช่วยหยุดเสียงในหัวเมื่อเราสามารถ “จับสังเกต” Fixed mindset ของเรา
เวลาที่เราไม่เก่งเรื่องอะไร คือให้เราเติมคำว่า “ยัง” (yet) ลงไป เช่น

จากเดิม เปลี่ยนเป็น
ฉันไม่เก่งคอมพิวเตอร์  (I’m not good at computer) ฉัน ยัง ไม่เก่งคอมพิวเตอร์ (I’m not good at computer YET)
ฉันไม่รู้ (I don’t know) ฉัน ยัง ไม่รู้ (I don’t know YET)

ไม่เก่งตอนนี้ก็ไม่ได้แปลว่าจะไม่เก่งตลอดไป
คิดได้ดังนี้แล้ว ก็ไปลงมือเรียนรู้ฝึกฝนกันเลย!

yet 2

เครดิตภาพ:
https://www.forbes.com/sites/tomvanderark/2018/04/18/hit-refresh-how-a-growth-mindset-culture-tripled-microsofts-value/#5a9a320852ad
https://www.teacherspayteachers.com/Product/Growth-Mindset-Bulletin-Board-Display-The-Power-of-Yet-3325818

*********************************

คลิ้กที่นี่เพื่อติดตามสาระความรู้ล่าสุดที่แฟนเพจ “The Art of Growing”

The Art of Growing

 

 

 

4 แนวคิดกับ Start With Why (ตอนที่ 2)

เรากำลังพูดคุยเกี่ยวกับหนังสือ Bestseller ที่ชื่อว่า Start With Why
และบทความนี้เป็นตอนที่ 2 ต่อจาก Blog ที่แล้วที่ปูพื้นที่มาที่ไป รวมถึงแนวคิดหลักจากหนังสือ
คลิ๊กลิงค์นี้เพื่ออ่านบทความย้อนหลังตอนที่ 1
คราวที่แล้วทิ้งท้ายไว้ว่า Blog นี้จะมาคุยต่อในเรื่องของการใช้ในธุรกิจ

เราจะเห็นได้ว่าแนวคิดพื้นฐานจากหนังสือ เช่น Golden Circle, การทำงานของสมองมนุษย์
เกี่ยวข้องกับการยอมรับของสินค้าและบริการต่าง ๆ
ซึ่งนำมาถึงแนวคิดถัดมาคือเรื่องของ Law of Diffusion

3. แนวคิดเรื่อง Technology Adoption ครั้งแรก ๆ เริ่มตั้งแต่ปี 1962 จากต้นตำรับคือ Everette M. Roger ในหนังสือ Diffusion of Innovation (การแพร่กระจายของนวัตกรรม)

diffusion book
Rogers เป็นคนแรกที่เล่าถึงปรากฏการณ์การยอมรับของนวัตกรรมต่าง ๆ ด้วยระยะเวลาที่ต่างกันเป็นรูประฆังคว่ำ

chasm 1
เขาอธิบายกลุ่มลูกค้าที่ตอบรับนวัตกรรม ณ เวลาที่ต่างกันไว้ดังนี้
– Innovator (กลุ่มล้ำสมัย) เป็นคนกลุ่มแรกที่รับเอานวัตกรรมได้เร็วที่สุด คิดเป็น 2.5% ของประชากรทั้งหมด
– Early Adopters (กลุ่มนำสมัย) เป็นกลุ่มที่สอง คิดเป็น 13.5%
– Early Majority (กลุ่มทันสมัย) ซึ่งเป็นคนกลุ่มใหญ่ของประชากร คิดเป็น 34%  ความสำคัญของกลุ่มนี้คือ ถ้าสินค้าหรือบริการไหนได้คนกลุ่มนี้ไป  จะมีแนวโน้มเป็นผู้นำส่วนแบ่งการตลาด
– Late Majority (กลุ่มตามสมัย) คิดเป็น 34%
– Laggards (กลุ่มล้าสมัย) คิดเป็น 16%

30 ปีถัดมา Geoffrey Moore ศาสตราจารย์จากมหาวิทยาลัย Stanford นำแนวคิดมาขยายต่อแต่เน้นในเรื่องของการทำตลาดกับสินค้าไฮเทคในหนังสือชื่อว่า Crossing the Chasm
หรือถ้าใครรักชอบด้านสังคมวิทยา Malcom Gladwell มีแนวคิดประยุกต์จากเรื่องนี้คล้าย ๆ กันในหนังสือ The Tipping Point ไปตามอ่านกันได้ค่ะ


Simon Sinek บรรยายให้เห็นภาพว่ากลุ่มคนที่เป็น Innovator นั้นคิดล้ำและพร้อมจะท้าทายกลุ่มคนที่เหลือด้วยมุมมองความเชื่อที่แตกต่างของเขา
สังเกตไหมคะว่า “ความเชื่อ” หรือ Why โผล่มาแล้ว

คนกลุ่มนี้คือ คนที่พร้อมจะยืนรอต่อแถวนานนับหลายชั่วโมง เพียงเพื่อจะเป็นคนแรก ๆ ที่มี iPhone X ไว้ในครอบครอง  ทั้ง ๆ ที่สินค้านั้นอาจจะยังเป็นรุ่นแรก ๆ และยังมีข้อบกพร่องอยู่บ้าง
แต่มันเทียบไม่ได้กับ “ความฟิน” ที่ได้สัมผัสและรู้จักนวัตกรรมเป็นคนแรก ๆ ค่ะ
เพราะ Limbic brain ของเขาทำงานไปพร้อม ๆ กับความเชื่อนี้

ในขณะที่คนกลุ่มอื่น ๆ ที่ Neocortex ทำงานมากกว่า ก็จะยังไม่เข้าใจหรอกว่าไปต่อแถวรอทำไม
ในเมื่ออีกไม่กี่สัปดาห์ถัดมาก็จะมี iPhone X วางขายทั่วไปในร้านอยู่แล้ว  และอาจจะได้โปรโมชั่นราคาดี ๆ ก็เป็นได้
ใช่ค่ะ สมองของคนต่างกลุ่มมีโฟกัสที่ต่างกัน
และเราแต่ละคนก็สามารถอยู่ในต่างกลุ่มกับสินค้าหรือไอเดียที่ต่างกัน

ทีนี้มันเกี่ยวกับการทำธุรกิจเพื่อเป็นผู้นำตลาดในการตอบรับสินค้าและบริการตรงที่
ใคร ๆ ก็อยากครองส่วนแบ่งการตลาดใช่ไหมคะ
แนวคิดนี้สอดคล้องกันทั้งจากหนังสือ Crossing the Chasm และ  The Tipping Point

chasm 2

เจ้าของผลิตภัณฑ์หรือเจ้าของไอเดียอยากได้ Early Majority (กลุ่มทันสมัย) ซึ่งเป็นคนกลุ่มใหญ่ไว้ในครอบครอง
ถามย้อนกลับว่ากลุ่มนี้จะคิดพิจารณาว่าจะยอมรับเมื่อไร
ก็เมื่อเขาได้ “เห็น” แล้วว่าสินค้าหรือไอเดียนั้น ๆ น่าสนใจเพราะมีหลาย ๆ คนลองมาก่อนหน้านี้
แปลว่าเราต้องมี Innovators และ Early Adopters ไว้ในมือ

นึกไปถึงตัวอย่าง iPhone X ด้านบนนะคะ
เจ้าของสินค้าหรือไอเดียจึงต้องมี Why ที่ชัดเจนที่จะดึงดูดและสื่อสารคนกลุ่มนี้ให้มีความเชื่อเดียวกันและพร้อมจะยอมรับและ Take action ใด ๆ ที่เป็นการสนับสนุนแนวคิดที่เขาเชื่อ

Simon ยังยกตัวอย่างสายการบิน Southwest สายการบินนี้เกิดขึ้นตั้งแต่ปี 1970
ซึ่งเป็นยุคที่ธุรกิจการบินครองส่วนแบ่งแค่ 15% ของการเดินทางทั้งหมดในอเมริกา
แปลว่ามันยังเป็นเรื่องใหม่มาก ๆ ที่เดินทางทางอากาศ
Southwest ไม่ได้แข่งกับสายการบินด้วยกัน ใน 15% นั้น
แต่เขาเล็งไปที่ส่วนแบ่งการตลาดของวิธีการเดินทางหลักคือรถยนต์

southwest

Southwest airline จึงมีแนวคิดใหม่ ๆ ว่าทำไมต้องทำให้ทุกอย่างเป็นเรื่องยาก
Why ของสายการบินนี้คือ “เป็นตัวแทนของคนธรรมดา”
(We are the champion of the common man)
ในขณะที่สมัยนั้นผู้โดยสารยังใส่สูทขึ้นเครื่องบิน
How ของ Southwest จึงเกิดขึ้น
ไม่ว่าจะเป็นราคาตั๋วเครื่องบินที่ถูกลง การไม่มีพิธีรีตอง บรรยากาศสบาย ความเรียบง่าย
และทำให้สายการบินนี้ได้รับความนิยมและทำกำไรอย่างต่อเนื่อง

สิ่งเหล่านี้เป็นหนึ่งตัวอย่างที่ดีว่าทำไมเจ้าของธุรกิจควร Start With Why!

Blog สุดท้ายในซีรีย์นี้จะนำเสนอเรื่องการนำไปประยุกต์ใช้กับชีวิตประจำวันในแง่ของการสื่อสาร
ว่าจะพูดภาษา Why กันอย่างไร
โดยเฉพาะในมุมของการเป็นผู้นำที่จะสื่อสารให้คนอินและเอาด้วยกับเรื่องใหม่ ๆ ที่เราต้องการให้เกิดขึ้น

เครดิตภาพ:
http://creatoz.eu/best-prezi-presentation-templates/diffusion-of-innovation-diagram-prezi-presentation-template/
https://www.researchgate.net/figure/5-Diffusion-of-Innovation-The-Chasm-and-The-Tipping-Point-Once-the-The-Tipping_fig5_301789991
http://fox17.com/news/local/southwest-airlines-flight-hits-bird-returns-to-nashville

4 แนวคิดกับ Start With Why (ตอนที่ 1)

เก๋มีโอกาสได้อ่านหนังสือ Start With Why: How Great Leaders Inspire Action อีกครั้ง
ซึ่งเป็นหนังสือติดอันดับขายดีจากทำเนียบ New York Bestseller
และผู้เขียน Simon Sinek ก็มีชื่อเสียงมาจาก Ted Talk ที่ตนเองพูดเกี่ยวกับหนังสือเล่มนี้
สามารถชม Ted Talk ดังกล่าวจากลิงค์นี้ได้ค่ะ

simon

รอบนี้อ่านไปทำโน้ตไปเพราะต้องนำไปขยายความและแบ่งปันต่อให้กับผู้เรียน
(เก๋ทำ Book Club ให้กับลูกค้าเพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนแบ่งปัน)
เลยมีประเด็นน่าสนใจจากการเรียบเรียงมาแบ่งปันให้กับคุณผู้อ่านอยู่หลายเรื่องค่ะ

book club 1

1. เรื่องแรกคงหนีไม่พ้น The Golden Circle ที่เป็นแนวคิดหลักของหนังสือ

ผู้เขียนบอกว่าคนเราทั่วไปมักสื่อสารในภาษา What ซึ่งเป็นสิ่งที่เห็นชัดเจนได้ง่าย
แต่ถ้าอยากให้คนรับสารได้รับแรงบันดาลใจ ควรเริ่มจาก Why

golden-circle

– เพราะ Why คือจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนและความเชื่อของผู้พูด (Belief)
– How คือวิธีการที่แน่วแน่ เป็นการลงมือทำ (Action)
– ในขณะที่ What คือผลลัพธ์ของวิธีการที่แน่วแน่นั้น (Result)

ฟังดูน่าขมวดคิ้วใช่ไหมคะ ว่าความเชื่อเนี่ยนะจะทำให้ผู้ฟังรู้สึกเคลิบเคลิ้ม
ผู้เขียนเลยเล่าต่อด้วยการเชื่อมโยงไปกับการตัดสินใจทางชีวภาพ (Biology) ของผู้รับสาร
และเป็นที่มาของแนวคิดที่สองคือการทำงานของสมองมนุษย์

2. สมองมนุษย์มีส่วนที่เรียกว่า Neocortex (ใช้เพื่อการรับรู้ด้านที่เป็นตรรกะ เหตุผล และภาษา)
และ Limbic (ใช้รับรู้เรื่องอารมณ์ ความรู้สึกและการตัดสินใจ)

brain 2

เวลาที่เราสื่อสารด้วยคำอธิบาย หลักฐาน จากส่วนของ What
สิ่งที่เหล่านี้เชื่อมไปกับ Neocortex ซึ่งมักจะลงท้ายด้วยการ Overthinking
ในขณะที่เราสื่อสารด้วยภาษา Why ที่เป็นอารมณ์ความรู้สึก
มันจะไปกระตุกส่วนที่เป็น Limbic Brain ที่กำหนดการตัดสินใจแบบ Intuition (ใช้สัญชาตญาณ)

เปรียบเทียบง่าย ๆ เราทราบเหตุผลและความสำคัญของการไม่ทานแป้งและขนมหวานเพื่อสุขภาพใช่ไหมคะ
แต่เพราะอะไร (ทั้งที่ไม่ได้หิวจนตาลาย) เราจึงอดใจไม่ไหวกับการขอทานขนมที่โปรดปราน
ความรู้สึก “ชนะ” เหตุผลสิคะ
ดังนั้นการสื่อสารใดที่พุ่งไปยังส่วนของ Limbic Brainได้  มีโอกาสได้รับการตอบสนองสูง

Simon Sinek ยกตัวอย่างผลิตภัณฑ์เช่น Apple ที่ไม่ว่าจะพิจารณาด้วยเหตุผล หรือคำนวนจากมุมไหน
ทั้งประสิทธิภาพ Specification ฯลฯ เมื่อเทียบกับราคาอันสูงลิบแล้ว
ไม่มี “เหตุผล” ให้ชวนซื้ออย่างยิ่งเมื่อเทียบกับแบรนด์อื่น
แต่อย่าได้พูดอย่างนี้กับสาวก Apple เลยทีเดียว (= รัก ชอบ มี Feeling ที่เหนียวแน่นกับผลิตภัณฑ์)
Limbic Brain เขาจะทำงานทันทีว่า Apple สิดีกว่า
ที่เหลือก็เป็นหน้าที่ของ Neocortex ที่จะสรรสร้างเหตุผลมาหักล้างว่า Apple ยอดเยี่ยมกว่าตรงไหนบ้าง
มนุษย์ตัดสินใจด้วยอารมณ์ และฉลาดพอที่จะนำเหตุผลมาสนับสนุนอารมณ์นั้น!

apple-sloppy

Simon Sinek ยังยกตัวอย่างสินค้าอื่น ๆ เช่น ผงซักฟอก
ที่ถ้าเรามองแบบใช้เหตุผลว่าผู้ซื้อควรจะตัดสินใจซื้อที่ความสะอาดเป็นหลัก
เจ้าของผลิตภัณฑ์จึงระดมใส่ความขาวเป็นจุดขาย
ทีนี้พอไปทำความเข้าใจ (Empathize) ผู้ใช้ (User) จริง ๆ
กลับพบว่าไม่มีใครชูผ้าขึ้นมาส่องหลังจากซักเสร็จ
แต่กลับใช้วิธีดมเพื่อพิสูจน์ว่าผ้าสะอาดไหม
คนซื้อใช้ความรู้สึกสะอาดเป็นที่ตั้งในการตัดสินใจ

หรืออีกกรณีเป็นรถสัญชาติเยอรมันที่พยายามมาตีตลาดรถอเมริกา
มาด้วยความเชื่อว่ารถที่ดีควรมีสมรรถนะที่ยอดเยี่ยม
แต่พวกเขาก็ประหลาดใจเมื่อพบว่าผู้ขับขี่ตัดสินใจซื้อส่วนหนึ่งเพราะการที่รถมีที่วางแก้วน้ำ
สิ่งเหล่านี้ไม่เคยปรากฏในงานวิจัยที่มีผลต่อการตัดสินใจซื้อรถยนต์มาก่อน
แต่เพราะเขากำลังขายรถให้กับผู้ซื้อชาวอเมริกัน (User) ที่มีนิสัยรักการขับรถเดินทาง

หมายเหตุ – สำหรับใครที่สนใจเรื่องการเข้าอกเข้าใจลูกค้า (Empathize) ใน Design Thinking
ซึ่งเป็นกระบวนการในการสร้างสรรค์นวัตกรรมที่ตอบโจทย์ผู้ใช้งาน
Design Thinking กำหนดให้ผู้สัมภาษณ์มองหาประสบการณ์ ความรู้สึก ของกลุ่มเป้าหมาย (User)
ด้วยการเล่าเรื่องราว (Stories) ที่เน้นความรู้สึกของผู้ใช้
เพราะนั่นเป็นตัวบอกการตัดสินใจเกี่ยวกับความรักชอบผลิตภัณฑ์จาก Limbic Brain

design thinking

เขียนมาถึงบรรทัดนี้ ทำให้นึกถึงบรรดาน้ำหอมแบรนด์เนมต่าง ๆ ที่อย่างไรก็นึกไม่ออกว่าถ้าต้องใช้เหตุผล ตรรกะมาตัดสินใจ เราจะซื้อไหม
สมองส่วนไหนของเราที่ทำงานหลังจากเห็นรูปด้านล่างนี้คะ 🙂

dior

เดี๋ยว blog ถัดไปเก๋จะมาเล่าถึง Application ของหนังสือเล่มนี้ค่ะ
ว่านำไปใช้ทั้งในเรื่องของธุรกิจและการสื่อสารเพื่อสร้างแรงบันดาลใจอย่างไรได้บ้าง

<อัพเดต> ติดตามอ่านตอนที่ 2 ได้แล้วที่ลิงค์นี้ค่ะ

เครดิตภาพ
https://appletoolbox.com/2017/12/apple-plan-for-2018/
https://dschool.stanford.edu

4 ข้อคิดของผู้นำ Gen Y จากภาพยนตร์ The Intern

คงเป็นหนังอีกเรื่องที่ไม่ได้เปิดตัวแบบหนังฟอร์มยักษ์
แต่สร้างความประทับใจแบบปากต่อปากกับภาพยนตร์เรื่อง
The Intern (ชื่อไทยว่า “โก๋เก๋ากับบอสเก๋ไก๋”)

The Intern บอกเล่าเรื่องราวของ
เบน วิทเทคเคอร์ (โรเบิร์ต เดอ นีโร)
พ่อม่ายวัย 70 ปีผู้ค้นพบว่าการเกษียณอายุ
แล้วใช้ชีวิตแบบ Slow life
หรือตะลอนเที่ยวรอบโลกตามฝันแบบที่คนหลายคนพูดถึง
หาได้เติมเต็มชีวิตอย่างที่คาดหวัง

และเพื่อตามหาความหมายในชีวิตที่หายไป
เขาจึงมาสมัครรับคัดเลือกเป็นพนักงานฝึกงานอาวุโส
ที่เว็บไซต์ขายสินค้าแฟชั่นแห่งหนึ่ง
ซึ่งก่อตั้งและดำเนินงานโดย จูลส์ ออสติน (แอน แฮทธาเวย์)

มิตรภาพของคนสองวัยในฐานะพนักงานฝึกหัด
ของผู้อาวุโสผู้ผ่านร้อนหนาวมา 70 ปี
กับซีอีโอสาวของธุรกิจ Start-up อนาคตรุ่ง
ด้วยประสบการณ์ในการเป็นผู้นำเพียง 18 เดือนจึงเริ่มขึ้น

intro

เก๋ขอแบ่งปันข้อคิดจากมุมของโค้ชและที่ปรึกษา
ที่ได้ทำงานกับผู้นำในองค์กรน้อยใหญ่
ว่าอะไรที่เป็นสิ่งน่าสนใจ
สำหรับการนำทีมและองค์กรในยุคอนาคต

1. องค์กรยุคใหม่ต้องการความแตกต่างเพื่อการสร้างสรรค์ (Diversity)
สังเกตไหมว่าคนแต่ละวัย มีความสามารถในมุมที่แตกต่างกัน
เบนนั้นเต็มไปด้วยประสบการณ์ที่สามารถให้คำแนะนำ
ใจเย็น และมีวิธีรับมือกับสถานการณ์ที่ท้าทายอย่างลุ่มลึก

ส่วนพนักงานยุคใหม่วัยโจ๋ในองค์กรของจูลส์
ก็เต็มไปด้วยพลังของความสร้างสรรค์
พร้อมปรับเปลี่ยน เรียนรู้ ทดลองสิ่งต่าง ๆ
ภาพที่น่าประทับใจจากหนัง
คือการเห็นคนสองวัยใช้ชีวิตอยู่ด้วยกันอย่างเติมเต็ม

diff gen

ความจริงคือเรามักเห็นการแบ่งแยกของวัยในการทำงาน
เวลาเก๋ทำงานกับลูกค้าที่เป็นผู้อาวุโสก็มักได้ยินคำบ่นว่า
เด็กสมัยใหม่เปลี่ยนใจง่าย เหลาะแหละ ไม่หนักแน่นมั่นคง
(ก็เพราะเขาพร้อมปรับเปลี่ยนเรียนรู้มิใช่หรือคะ)

พอไปเวิร์คกับวัยใส ก็ได้ยินคำโอดครวญว่า
ผู้ใหญ่ยึดติด เป็นทางการ ชอบบอกหรือออกคำสั่ง
(ก็เพราะเขาหนักแน่นสามารถรับมือกับวิกฤติต่าง ๆ ได้ดีใช่ไหม)

หน้าที่ผู้นำคือสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องของคนในองค์กร
ให้ยอมรับ เปิดใจกว้าง
และรู้จักใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของกันและกัน
เข้าทำนอง แสวงจุดร่วม สงวนจุดต่าง

difference strength

2. แสดงออกถึงความชื่นชมในความสำเร็จ (Celebration)

ข้อนี้เน้นค่ะว่า “แสดงออก”
เพราะอะไรรู้ไหมคะ?
จากประสบการณ์ที่ทำงานกับลูกค้า
เก๋พบว่าหลายครั้งคนในองค์กรชื่นชมกันแต่ไม่ได้แสดงออก
เพราะคิดว่า “เป็นหน้าที่”
ที่เขาหรือเธอต้องทำเรื่องนั้นให้ดีอยู่แล้ว
แล้วเราก็บ่นว่าทำงานแล้วขาดแรงกระตุ้นจูงใจ
ที่ทำงานแห้งแล้งเต็มไปด้วยหุ่นยนต์เดินไปมา

ความสำเร็จใหญ่เกิดได้จากก้าวเล็ก ๆ หลาย ๆ ก้าวมารวมกัน
เหมือนอย่างในภาพยนตร์ที่จะมีการสั่นกระดิ่ง
เพื่อร้องป่าวถึงความสำเร็จก้าวเล็ก ๆ ขององค์กร
เพื่อร่วม “แสดง” ความยินดี
ที่ยอด Follower บน Instagram ได้แตะถึง 2,500

celebration

เราไม่สามารถบังคับให้ใครมีแรงจูงใจได้
แต่สิ่งที่ผู้นำทำได้คือสร้างสภาพแวดล้อม
ที่เอื้อให้เกิดแรงจูงใจจากตัวเขา

motivation from within

3. Work-Life ให้บาลานซ์ (Balance)

หลายคนบอกว่างานกับชีวิตส่วนตัวต้องให้สมดุล
แต่ทำไปทำมาพบว่าเราแทบแยกแยะกันได้ยาก
ผู้นำในหลายองค์กรเลยนำ Life มาไว้ในที่ทำงาน
ด้วยการสร้างสรรค์สถานที่ทำงานให้มีสภาพผ่อนคลาย
ด้วยการจัดวางออฟฟิศที่ดูสบายตา
ไม่แข็งเป็นสี่เหลี่ยม หรือนิ่ง ๆ ดูเย็นชา

furniture 2

หรือถ้าสถานที่ทำงานปรับปรุงได้ยาก
ก็สามารถเติมกิจกรรมเพื่อการผ่อนคลายให้กับทีมงาน

เช่น ในสำนักงานของจูลส์
เราจะพบเห็นพนักงานนางหนึ่งใส่ชุดสีขาวชื่อฟิโอน่า
มีหน้าที่เป็นนักบำบัดสุขภาพประจำบริษัท
หรือ In-house massage therapist
เพื่อนวดผ่อนคลายความเหนื่อยล้าของพนักงาน
ในการทำงานระหว่างวัน

massage 2


massage

เก๋ตั้งข้อสังเกตว่าโทนของบรรยากาศในภาพยนตร์
รวมถึงองค์กรของจูลส์ที่เราเห็นมีความเป็น Feminine
มีวัฒนธรรมการ Nurturing สูง
ซึ่งเป็นไปได้เนื่องจากอยู่ในอุตสาหกรรมแฟชั่น (ถึงแม้จะเป็น Tech start-up)
และ CEO ของบริษัทในเรื่องก็เป็นผู้หญิง
รวมถึงเขียนบทและกำกับโดย Nancy Meyers
ซึ่งเป็นผู้กำกับหญิงผู้เคยได้เข้าชิงรางวัลออสการ์


director 2

เลยอดไม่ได้ที่จะเชื่อมไปที่ข้อสุดท้ายว่า

4. โลกยุคใหม่เป็นเวทีที่เปิดกว้างของการเป็นผู้นำในสาขาต่าง ๆ
ของทั้งหญิง ชาย หรือคนที่ข้ามเพศ (Equality)

ดูจากในภาพยนตร์ที่จูลส์เป็น Breadwinner ของครอบครัว
ซึ่งเธอทำตรงนี้ไม่ได้เลย
ถ้าไม่ได้รับความเข้าใจและแรงสนับสนุนของสามีคู่ชีวิต
ที่เสียสละและคิดล้ำมาก ๆ
เปิดกว้างกับ Lifestyle ของครอบครัวยุคใหม่ไร้ข้อจำกัด
ที่ภรรยาสามารถทำงานนอกบ้านหารายได้หลัก
โดยที่สามีรับหน้าที่ในการดูแลลูก
ทั้ง ๆ ที่ก่อนหน้านี้เขาเคยทำงานมีตำแหน่งใหญ่โตในองค์กร

husband

โดยสรุป
ผู้นำยุคใหม่ควร
– ใส่ใจในการความเป็นอยู่ของคนในทีม
– เน้นการสร้างสรรค์บนความแตกต่าง
– บริหารด้วยความชื่นชมผู้คนในศักยภาพ
– และฉลาดในการสร้างสิ่งแวดล้อมที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจ

เครดิตภาพ:
Photo courtesy of Warner Bros. Pictures
http://www.pinterest.com/pin/326933254171190316/
http://www.dailydreamdecor.com/2015_09_01_archive.html#.VkF3mbcrLIU
http://www.shootonline.com/news/interviewing-intern-writerdirector-nancy-meyers

**********************************
คลิ๊กที่นี่เพื่อติดตามสาระความรู้ล่าสุดที่แฟนเพจ “The Art of Growing”
The Art of Growing

คำถามสำคัญกว่าคำตอบ พร้อมตัวอย่างสุดยอดคำถามสำหรับการเริ่มต้น

Questioning

ในฐานะที่เก๋เป็นโค้ชและมีโอกาสได้ร่วมงาน
กับผู้บริหารในหลากหลายองค์กร
เห็นด้วยอย่างยิ่งว่า คำถามที่ดี
จะเปลี่ยนคุณภาพชีวิตของคนที่ถูกถามไปอย่างสิ้นเชิง
หากเขาค้นหาคำตอบที่ใช่สำหรับตนเอง
.
สมัยเป็นเด็ก เราถูกสอนให้ตอบคำถามให้ถูกที่สุด
แต่ไม่เคยถูกฝึกให้ตั้งคำถาม
ผลที่ตามมาคือ
เราอยู่ในโหมดของการ “คิดตาม”  ไม่ใช่การ “คิดนำ
2

สรุปคือ หากจะคิดอย่างผู้นำ
ต้องรู้จักตั้งคำถามที่ใช่!
.
เก๋ขอยกตัวอย่าง คำถามที่สร้างแรงบันดาลใจ
เปลี่ยนชะตาชีวิตคนทั้งประเทศ
ของ จอห์น เอฟ เคนเนดี
.
อย่าถามว่าประเทศจะทำอะไรให้ท่านได้บ้าง  
แต่ถามว่าท่านจะทำอะไรให้ประเทศได้บ้าง

1.

พลิกมุมที่เราคิดต่อชีวิตไปเลยใช่ไหมคะ
จากที่เคยรอว่าเมื่อไรจะมีสิ่งดี ๆ
ที่ประเทศจะส่งมอบกับเราในฐานะประชาชน

ประโยคนี้เป็น Game changer
เปลี่ยนเราจากผู้รับเป็นผู้ให้
และถ้าคนทั้งประเทศ คิดสร้างสรรค์กันเช่นนี้
ประเทศจะพัฒนาไปได้ไกลขนาดไหน
.
นี่คืออานุภาพที่ทรงพลังของ
คำถามที่สำคัญกว่าคำตอบ!

========================
เก๋ขอแบ่งปันแนวทางเริ่มต้นง่าย ๆ
เพื่อให้เราได้ฝึกตั้งคำถามที่ใช่สำหรับตนเองและคนรอบข้าง

3

1. Open: เปิดความคิดด้วยการใช้คำถามปลายเปิด

คำถามปลายเปิด
เช่น ใคร อะไร ที่ไหน อย่างไร เพราะอะไร
จะทำให้คนคิดถึงทางเลือกมากกว่าการใช้คำถามปลายปิด
ที่ให้คนเลือกตอบแค่ว่า
ใช่/ไม่ใช่  รับ/ไม่รับ  ซ้าย/ขวา  สุธี/สุกฤษ
เพราะคำถามปลายเปิดจะพาคนไปที่การคิดแบบ
ขยายทางเลือก  ขยายความเป็นไปได้  และขยายความสำเร็จ!
.
4

2. Invite: เริ่มจากคำถามที่ง่าย เชิญชวน

หัวใจของคำถามกลุ่มนี้อยู่ที่การเลือกใช้คำ
ลองเปรียบเทียบดูนะคะว่า
เราอยากจะตอบคำถามอะไรมากกว่าระหว่าง
a. อะไรเป็นวิธีการที่ดีที่สุดของการแก้ปัญหานี้?
b. อะไรเป็นวิธีการเริ่มต้นที่เราสามารถแก้ปัญหานี้?
คุณผู้อ่านคงรู้สึกว่าการตอบข้อ
a. เป็นภาระที่หนักอื้ง เสี่ยงมากกับการตอบไม่ถูก
และดูไม่ฉลาดหากพลาดขึ้นมา

ดังนั้นการใช้คำถามแบบข้อ b.
จึงเป็นเทคนิดของการตั้งคำถามที่ใช้คำว่า
“เป็นไปได้”
“เริ่มต้น”
“Might be”
“Possible”
เพื่อเชิญชวนให้คนที่ถูกถาม อยากคิดไปกับเรา

5
.
3. Explore: ขยายทางเลือกของคำตอบ
ข้อนี้เน้นให้เราถามหาคำตอบอื่น ๆ เพิ่มเติม
เพราะธรรมชาติคน  เวลาเราถามคำถาม
มักได้คำตอบเบื้องต้น 1-2 คำตอบ
ซึ่งก็จะคล้าย ๆ กันกับเวลาระดมความคิด (Brainstorming)

ในเบื้องต้นเราต้องการปริมาณมากกว่าคุณภาพ
ให้เราขยันถามว่า
“แล้วอะไรอีก?”
“มีอะไรอื่นอีกบ้าง?”
“What else?”
“Some other ways?”
.
6

4. Ultimate: ยกระดับความคิดและคุณภาพของคำตอบ
คำถามลักษณะนี้ทำให้คนถูกถามได้คิดวิเคราะห์ และตกผลึกทางความคิด
ด้วยการถามคำถามที่ให้เขาได้พิจารณา
และเรียบเรียงความคิดหรือคำตอบ ที่ได้แชร์ออกมาก่อนหน้านี้
กลุ่มคำถามประเภทนี้ได้แก่

“Better”
“Best”
“Most”
“Strongest”
“อะไรให้ผลรวดเร็วกว่า?”
“อะไรเป็นทางเลือกดีที่สุด?”
.
questioning 7

5. Action: ถามเพื่อสร้างความมั่นใจในการลงมือทำ

ถามไปถามมา ถ้าไม่จบด้วยคำถามกลุ่มนี้
คงเป็นไอเดียที่ไม่มีวันสำเร็จ
เพราะขาดความมุ่งมั่นตั้งใจในการลงมือทำ

อย่าลืมนะคะ
ว่าเราไม่สามารถบังคับจับมือให้ใครทำอะไรได้
สิ่งที่เราทำได้คือ สร้างสิ่งแวดล้อม
สร้างความมั่นใจให้เขาผู้นั้นอยากลงมือทำ
กลุ่มคำถามประเภทนี้ได้แก่
“มั่นใจในการลงมือทำข้อไหนมากที่สุด?”
“ตั้งใจจะเริ่มต้นทำข้อใดก่อน?”
“เห็นตนเองเริ่มทำเรื่องนี้ในสถานการณ์ไหน กับใคร เมื่อไร?”
.
หากลองนำคำถามเหล่านี้ไปปรับใช้
คุณจะพบว่า
หลังจากที่คุณเปลี่ยนวิธีถาม
คุณจะได้เห็นศักยภาพที่ยอดเยี่ยมจากคนตรงหน้า
เพราะเมื่อคุณใช้คำถามเพื่อเปลี่ยนมุมคิด
แล้วชีวิตเขาจะเปลี่ยนไปค่ะ

ว่าแต่….คุณจะลองเริ่มใช้คำถามเหล่านี้เมื่อไรดีคะ?

**********************************
คลิ๊กที่นี่เพื่อติดตามสาระความรู้ล่าสุดที่แฟนเพจ “The Art of Growing”
The Art of Growing

10 เคล็ดลับที่ทำให้ Google เป็นบริษัทที่น่าร่วมงานด้วย

Write down your goalsCreate steps in
.
ผู้นำหรือเจ้าของธุรกิจไม่ว่าองค์กรไหนก็ย่อมต้องการให้บริษัทของตนมีคนอยากมาร่วมงานด้วย  เพราะนั่นหมายถึงทางเลือกที่มากขึ้นในการมีคนคุณภาพทำงานให้  ซึ่งส่งผลโดยตรงกับผลงาน

“เงิน” จึงเป็นคำตอบใหญ่แต่ไม่ใช่คำตอบเดียว  เพราะจากหลาย ๆ งานวิจัยพบว่าสาเหตุสำคัญที่พนักงานลาออก ไม่ใช่เพราะเงินเดือนน้อย  แต่เป็นเพราะสิ่งแวดล้อมในที่ทำงานซึ่งหลัก ๆ คือตัวผู้นำหรือหัวหน้านั่นเอง

บทความนี้จึงขอเติมมุมมอง  ชวนคุณบริหารจัดการโดยไม่ต้องพึ่งเงินอย่างเดียว!

work rules

Richard Feloni พูดใน Business Insider ถึงหนังสือชื่อ Work Rules  ซึ่งเขียนโดย Laszlo Bock  รองประธานอาวุโสด้าน People Operations ของบริษัท Google ที่ได้รวบรวมกลยุทธ์ในงานของเขาที่นี่ตั้งแต่ปี 2006  จนทำให้ Google ได้รับการยกย่องว่าเป็นหนึ่งในสถานที่ที่น่าทำงานด้วยมากที่สุด (One of the most desirable places to work)

10 เคล็ดลับทางการบริหารจัดการที่ทำให้ Google กลายเป็นหนึ่งในบริษัทที่มีความสุขที่สุดในอเมริกา (Happiest company in America) ได้แก่
.

1. ทำให้งานของพนักงานมีความหมาย (Give meaning to your employee’s work)

ทำอย่างไรให้คนที่ทำงานไม่ทำแค่เพื่อเงินเดือน  หรือแค่เป้าหมายขององค์กรที่ต้องการเป็นผู้นำในตลาด  เพราะนั่นไม่ได้ทำให้เขาอยากตื่นมาทำงานทุกวันอย่างกระตือรือร้น  นี่เป็นคำถามแรก ๆ ที่ Bock ถามในหนังสือของเขา

ในฐานะทำงานเป็นที่ปรึกษาองค์กรว่าผู้เขียนมองว่าควรให้ผู้จัดการเหล่านั้นสร้างให้ทีมงานเห็นว่างานที่เขาทำอยู่ตอบโจทย์อะไรในชีวิตที่นอกเหนือไปจากเงินหรือเป้าหมายองค์กรที่บางทีดูไกลจากตัวเขา   เช่น  งานนี้ทำให้เขาได้เปิดหูเปิดตา  ได้เดินทางไปหลากหลายที่  พบคนหลายแบบ  ซึ่งตอบโจทย์ความต้องการส่วนบุคคลที่เป็นคนชอบเรียนรู้อะไรใหม่ ๆ จากโลกกว้าง  และไม่ชอบงาน Routine เป็นต้น

คนส่วนใหญ่ท่องกันเก่งเรื่องวิสัยทัศน์ขององค์กร  แต่ไม่ค่อยได้ใส่วิสัยทัศน์ของตนเองเข้าไปในงาน
.

trust
2. ไว้ใจทีมงาน (Trust your team)

ในฐานะผู้นำหรือผู้จัดการ  เราควรเชื่อมั่น  แนะนำ  แล้วให้ทีมงานเป็นผู้ลงมือทำ  ไม่ใช่ทำแทนเขา  หรือที่เรียกว่า Micromanage (เป็นผู้จัดการ  แต่ทำงานเสมียน)

ประสบการณ์ผู้เขียนในฐานะที่ปรึกษาองค์กรพบบ่อยมากค่ะกับเรื่องนี้  พอถามไปถามมามักได้คำตอบว่า ไม่มั่นใจ  กลัวทีมงานทำงานทำได้ไม่ดีเท่าตน  ตนทำเองเร็วกว่า  ผลกระทบคือหัวหน้าจะเหนื่อยค่ะ  ยิ่งเก่งยิ่งเหนื่อย  ในขณะที่ลูกน้องคุณจะสบายแต่ไม่ฉลาดขึ้น  สรุปคือคุณกำลังจ้างเขามาเป็นนายคุณ!

ที่ Google เองทุกครึ่งปีเขาจะมีระบบให้ลูกน้องประเมินผู้จัดการแบบไม่เปิดเผยชื่อ  และแนะนำให้ผู้จัดการแต่ละคนนำผลประเมินมาคุยกับทีมงาน
.

3. จ้างแต่คนที่เก่งกว่าคุณเท่านั้น (Only hire people who are better than you)

Bock บอกว่าเรื่องนี้สำคัญมากและห้ามยอม ๆ ให้คนที่อ่อนด้อยคุณภาพมาร่วมงานด้วยไม่ว่าในด้วยสถานการณ์ใดก็ตาม  โดยให้เหตุผลว่าคนที่ทำงานไม่ดี  มีทัศนคติที่แย่  จะดึงผลงานของทีมให้ตกลงไปอย่างน่าใจหาย  เพราะนอกเหนือจากต้องสู้รบตบมือกับงานประจำแล้ว  ยังต้องมาถูกดูดพลัง  และขวัญกำลังใจ  จากสมาชิกในทีมที่มีปัญหาอีก

เป็นการรบสองด้านจริง ๆ  มีทั้งศึกนอกศึกใน  สรุปว่าข้อนี้แปลเป็นไทยคือ อย่าพยายามชักศึกเข้าบ้าน  ให้หาตัวช่วย  ไม่ใช่ตัวฉุด!
.

4. แยกการสนทนาเพื่อพัฒนางานออกจากการประเมินผลปฏิบัติงาน (Keep conversations about development separate from performance reviews)

เห็นด้วยกับ Bock นะคะ  เพราะมีหลาย ๆ องค์กรที่ผู้เขียนเคยไปสอบถามพนักงานว่าปกติได้คุยกับหัวหน้าบ่อยแค่ไหน  ก็ได้ความว่าปีละ 1-2 ครั้ง  ส่วนใหญ่จะเป็นช่วงที่ประเมินผลงานกลางปีและปลายปี  ที่เหลือถ้าไม่มีปัญหาอะไรก็ไม่ต้องเจอกันให้วุ่นวาย

Bock แนะนำให้พูดคุยถึงผลงานกับทีมงานอย่างสม่ำเสมอ  ไม่ต้องรอตอนประเมินผลงาน  ระหว่างคุยให้เชื่อมโยงการทำงานกับเป้าหมายที่ตั้งกันไว้  แล้วติดตามว่าตอนนี้ใกล้ไกลแค่ไหนแล้ว

การันตีค่ะว่าคุณจะพบว่าลูกน้องจะไม่มีอารมณ์ต้องมานั่งลุ้นเหมือนแทงหวย  ว่าการประเมินผลงานปีนี้จะได้เกรดหรือลำดับเท่าไร  เพราะทั้งหัวหน้าและทีมงานคุยงานกันมาตลอดปี
.

bell curve_free
5. ให้ความเอาใจใส่กับคนที่ทำงานได้ยอดเยี่ยมและยอดแย่ของทีม (Pay attention to your best and worst performers)

เวลาประเมินหรือให้คะแนนผลงานเคยเกลี่ยคะแนนโดยใช้ Bell curve หรือรูประฆังคว่ำกันไหมคะ  ให้คุณลองชำเลืองไปที่พวกอยู่สุดโต่งทั้งด้านซ้ายและด้านขวาแล้วปฏิบัติดังนี้ค่ะ

พวกที่ยอดเยี่ยม – ให้ทบทวนดูว่าอะไรทำให้เขาสำเร็จ  แล้วให้คนเหล่านั้นได้ถ่ายทอดแบ่งปันกันในทีม
พวกที่ยอดแย่ – ให้แบ่งเป็นสองฝั่งค่ะ

ฝั่งแรก – แย่เพราะงานที่เขาทำยังไม่ได้ใช้ศักยภาพของเขาอย่างเต็มที่  ก็ให้หัวหน้าลองมองหาหรือขยับขยายให้เขาได้รับผิดชอบงานที่เขาถนัด
ฝั่งที่สอง – แย่เพราะเขาไม่ฟิตกับองค์กรจริง ๆ  Bock บอกว่าก็อย่ายื้อเขาไว้  เพราะจะทำให้เสียหายทั้งกับทีมและตัวคน ๆ นั้นเอง
.

6. ใจดีให้ถูกทาง (Be selectively generous)

Bock บอกว่าสิทธิประโยชน์หลาย ๆ อย่างของพนักงาน Google ก็ได้มาแบบฟรี ๆ หรือไม่ต้องลงทุนอะไรมาก  เช่น การอบรมพนักงาน  หลาย ๆ ครั้งก็ให้พนักงานที่เก่งกว่าสอนกันเอง  หรือมีวิทยากรรับเชิญซึ่งเป็นเพื่อน ๆ ของคนใน Google ที่ทำงานที่บริษัทอื่นมาช่วยสอน

ประเด็นคือเขาต้องการประหยัดเงินบางส่วน  เพื่อนำไปใช้กับเรื่องที่สำคัญเกี่ยวกับความเป็นอยู่ของพนักงาน  เช่น เน้นในเรื่องของสิทธิประโยชน์ด้านสุขภาพ  แผนออมเงินเพื่อการเกษียณ  รวมไปถึงการยอมจ่ายแพงขึ้นเพื่อให้พนักงานได้ทานอาหารกลางวันฟรีหรือมีบริการรถรับส่ง
.

money_free 2

7. จ่ายผลตอบแทนแบบไม่ยุติธรรม (Pay unfairly)

เห็นจั่วหัวแบบนี้ดูแล้วหนาว ๆ ร้อน ๆ  แต่ไปดูเหตุผลของ Bock กันค่ะ

เขายกตัวอย่างว่ามีบางกรณีที่พนักงาน Google คนหนึ่งจะได้รับโบนัสเป็นหุ้นของบริษัทที่มีมูลค่า 10,000 เหรียญ  ในขณะที่พนักงานอีกคนที่อยู่ในตำแหน่งหรือบทบาทเดียวกันรับผลตอบแทนมีมูลค่าสูงถึง 1 ล้านเหรียญ  คำตอบคือเพราะพนักงานคนนั้นเป็น The Star ขององค์กร

เขาอธิบายโดยยกตัวอย่างทีมเบสบอลมืออาชีพว่าบางทีมยอมจ่ายค่าตัวนักกีฬาสูงเป็นประวัติการณ์ เช่น ทีม Detroit Tigers ที่จ่ายให้ Justin Verlander ถึง 28 ล้านเหรียญ  เพราะต้องการกันไม่ให้เขาไปเล่นในทีมคู่แข่ง  หรือกันการซื้อตัวของคู่แข่ง  โดยเขายืนยันว่า Google มีนโยบายเรื่องนี้ชัดเจนซึ่งเป็นสิ่งที่สามารถนำไปใช้ได้แม้แต่กับบริษัทเล็ก ๆ   เพราะคุณคิดดูว่าถ้าเราเสียคนที่เก่งที่สุดให้บริษัทคู่แข่งของเราไป  อะไรจะเกิดขึ้น
(อันนี้หนาว ๆ ร้อน ๆ กว่ามากค่ะ)
.

8. สะกิดทีมงานให้ไปด้วยกัน (Nudge your employees in the right direction)

ที่ผู้เขียนใช้คำว่าสะกิด  เพราะเห็นตัวอย่างตอนไปทำงานที่ปรึกษาว่าหลาย ๆ บริษัทเวลาออกนโยบายมาให้พนักงานปฏิบัติ  ก็จะมีหลากหลายรูปแบบตั้งแต่ ชี้แจง บอกกล่าว ขอความร่วมมือ ตักเตือน สั่ง บังคับ ขู่ ไปจนกระทั่งมีบทลงโทษ!

ไปดูว่า Google เขาสะกิดคนอย่างไรค่ะ
Bock เล่าตัวอย่างว่ามีบางกรณีที่ Google เน้นให้พนักงานทำงานแบบร่วมมือถ้อยทีถ้อยอาศัยกัน  ผู้จัดการก็จะเริ่มต้นจากส่งอีเมล์หาลูกทีมทั้งหมดบอกเล่าตัวอย่างความสำเร็จของพนักงานที่ทำเรื่องนี้ได้ดี  แล้วถามเชิงขอความเห็นให้คนในทีมช่วยกันแชร์เพื่อต่อยอดในการสร้างทีมตนเอง

โดยสรุปดูเป็นการเชื้อเชิญ ชี้ชวน ชักจูง ให้คนไปทิศทางเดียวกันทีละเล็กละน้อยอย่างแยบยล
.

9. ทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องปกติธรรมดา (Ease into change)

โดยธรรมชาติคุณมีโอกาสทำผิดพลาดได้เวลาที่พยายามผลักดันทีมให้ทำงานด้วยวิธีใหม่ ๆ ด้วยความไม่คุ้นเคย
Bock แนะนำให้เปิดเผยโปร่งใสกับทีมเลยค่ะว่ากำลังมีความพยายามทำอะไรอยู่  อย่าเป็นอีแอบหลบ ๆ ซ่อน ๆ  เพราะนั่นจะยิ่งทำให้คนระแวงคุณ

แล้วพอคนระแวง เขาก็จะเริ่มวิพากษ์วิจารณ์ตั้งแต่ยังไม่เห็นผลลัพธ์  แต่หากคุณโปร่งใสคุณจะสามารถเปลี่ยนคำวิจารณ์เป็นการสนันสนุนเพราะเจตนารมณ์ถูกเปิดเผยอย่างชัดเจน  และจะเอื้อประโยชน์ให้กับการเปลี่ยนแปลงได้มากกว่า
.

fun_free
10. สนุกและสร้างสรรค์ (Keep things fun and innovative)

เป็นที่รู้ ๆ กันอยู่แล้วค่ะว่าโลกนี้ไม่มีอะไรสมบูรณ์แบบ  ไม่ว่าจะเป็นทีมหรือวัฒนธรรมองค์กร  สิ่งที่เราทำได้คือทดลองและสร้างนวัตกรรมในการทำงานให้ดียิ่งขึ้นต่อไปเรื่อย ๆ  และสิ่งเหล่านี้ไม่จำเป็นต้องทำให้รู้สึกว่ามันเป็นภาระที่หนักอึ้ง  ซีเรียส  เอาเป็นเอาตาย หรือเป็นเรื่องที่น่าเบื่อแต่อย่างไร

ตรงกันข้าม Bock บอกว่าการทำให้คนรู้สึกอยากทำ  ทำด้วยความสนุกและตื่นเต้นเป็นหัวใจสำคัญและนำไปสู่วัฒนธรรมที่สร้างสรรค์ สนุก ทำงานกันสุดชีวิต และได้ผลัพธ์แบบทะลุทะลวง

+++++++++++++++++++++

อ่านกันมาครบ 10 ข้อแล้ว  แนะนำให้คุณถามตัวเองว่า
1) ข้อไหนเป็นเรื่องที่คุณยังไม่ได้ทำบ้าง  ลิสท์ออกมาค่ะ
2) เลือก 1-2 ข้อที่คุณจะเริ่มต้นทำกับทีมงาน

แล้วกลับมาเล่าให้ฟังในแฟนเพจบ้างนะคะ  ว่าทดลองวิธีใหม่แล้วเป็นอย่างไรบ้าง

**********************************

คลิ๊กที่นี่เพื่อติดตามสาระความรู้ล่าสุดที่แฟนเพจ “The Art of Growing”

The Art of Growing

ทำไมผู้นำถึงไม่ค่อยฟัง?

Lead through listening_7 Mar 2015

ช่วงนี้หันไปทางไหนก็มีแต่คนพูดถึงการทำการตลาดบน facebook ซึ่งดูเหมือนจะกลายเป็นทะเลแดงเดือดเข้าไปทุกวัน

ย้อนกลับไปสมัยที่ผู้เขียนได้เรียนวิชาการตลาดเมื่อ……<กลั้นหายใจ>….. 20 กว่าปีที่แล้วในรั้วมหาวิทยาลัย  ยังจำได้ว่าการตลาดแบ่งเป็นหลัก ๆ 2 ส่วนคือ

  • Above the line การตลาดที่เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายผ่านการใช้สื่อ เช่น หนังสือพิมพ์, ทีวี, วิทยุ, บิลบอร์ด
  • Below the line เป็นกิจกรรมส่งเสริมการตลาดต่าง ๆ เช่น นิทรรศการ, แค็ตตาล็อคสินค้า, ไดเร็คเมล์

แต่สมัยนี้เส้นแบ่งดังกล่าวดูเหมือนจะเบาบางไปทุกที  เนื่องจากการตลาดปัจจุบันอยู่ในโลกดิจิตัล  เราจะได้ยินวิธีแบ่งการตลาดยุคนี้เป็น 2 กลุ่มใหญ่ ๆ ได้แก่

  • Online เช่น โซเชียลมีเดีย, บล็อค, Website, Affiliate website ต่าง ๆ
  • Offline เช่น ทีวี, หนังสือพิมพ์, โบร์ชัวร์, อีเวนท์, ไดเร็คเมล์ (กลุ่มนี้ก็คือ Above the line และ Below the line จากสมัยก่อนมารวมกัน)

เรื่องนี้เป็นตัวอย่างที่ดีในการเปลี่ยนแปลง  อะไรที่เคยใช้ได้ในอดีตก็ไม่ได้แปลว่าจะยั่งยืนหรือเวิร์คเสมอไปกับโลกปัจจุบัน

วิธีทำงานของเราก็เหมือนกัน  โดยเฉพาะผู้นำขององค์กรที่มักจะคุ้นชินกับวิธีการทำงานในสมัยก่อนที่เราเคยทำ เคยประสบความสำเร็จ  จนเมื่อวันหนึ่งที่เราก้าวขึ้นมานำองค์กรก็เผลอยึดติดและให้คำแนะนำแบบเดิม ๆ (ด้วยความปรารถนาดีแต่เป็นการกระทำที่ประสงค์ร้าย) ให้กับคนรุ่นใหม่  โดยไม่ได้ตระหนักถึงสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป

ดังนั้นแล้วอะไรคือวิธีที่เราควรนำในยุคปัจจุบันล่ะ?

คำตอบคือการ Empower คนของเรา  ให้พื้นที่เขาได้คิด  ได้เสนอแนะ  และสนับสนุนให้เขาได้ลงมือทำในแบบของเขา

ขอบอกก่อนว่ามันจะขัดใจคุณอย่างมาก  ตอนพยายามรับฟังวิธีการที่ในหัวคุณตีความไปแล้วว่าไม่เวิร์ค (เพราะประสบการ์ณเดิมคุณไม่เคยเจอ)  ซึ่งคุณจะต้องใช้ทักษะของการฟังหรือ Active listening อย่างสูง

ไม่น่าแปลกใจใช่ไหมคะว่าหัวข้อหนึ่งที่ผู้เขียนมีประสบการณ์ในการโค้ชผู้บริหารบ่อย ๆ คือทักษะการฟังเพื่อ Empower ทีมงาน  ทั้งที่ดูเหมือนเป็นทักษะพื้นฐานมาก ๆ  ไม่สมควรจะอยู่ในหัวข้อของการโค้ชผู้บริหารด้วยซ้ำ!

แต่มัน Tricky ก็ตรงนี้แหละค่ะ  ตรงที่คุณเป็นผู้ฟังที่มี Power ต่อชีวิตคนรอบข้างอย่างมาก  และคุณควรจะมีวิธีฟังเพื่อ Empower คนเหล่านั้น  ไม่ใช่ทำในทางตรงกันข้าม!

คุณมีวิธีการฟังแบบไหน? ลองกลับไปเช็คดูนะคะว่าในการสนทนาทุกครั้งจบลงด้วยวิธีการของใคร  คุณหรือทีมงาน!