10 เคล็ดลับที่ทำให้ Google เป็นบริษัทที่น่าร่วมงานด้วย

Write down your goalsCreate steps in
.
ผู้นำหรือเจ้าของธุรกิจไม่ว่าองค์กรไหนก็ย่อมต้องการให้บริษัทของตนมีคนอยากมาร่วมงานด้วย  เพราะนั่นหมายถึงทางเลือกที่มากขึ้นในการมีคนคุณภาพทำงานให้  ซึ่งส่งผลโดยตรงกับผลงาน

“เงิน” จึงเป็นคำตอบใหญ่แต่ไม่ใช่คำตอบเดียว  เพราะจากหลาย ๆ งานวิจัยพบว่าสาเหตุสำคัญที่พนักงานลาออก ไม่ใช่เพราะเงินเดือนน้อย  แต่เป็นเพราะสิ่งแวดล้อมในที่ทำงานซึ่งหลัก ๆ คือตัวผู้นำหรือหัวหน้านั่นเอง

บทความนี้จึงขอเติมมุมมอง  ชวนคุณบริหารจัดการโดยไม่ต้องพึ่งเงินอย่างเดียว!

work rules

Richard Feloni พูดใน Business Insider ถึงหนังสือชื่อ Work Rules  ซึ่งเขียนโดย Laszlo Bock  รองประธานอาวุโสด้าน People Operations ของบริษัท Google ที่ได้รวบรวมกลยุทธ์ในงานของเขาที่นี่ตั้งแต่ปี 2006  จนทำให้ Google ได้รับการยกย่องว่าเป็นหนึ่งในสถานที่ที่น่าทำงานด้วยมากที่สุด (One of the most desirable places to work)

10 เคล็ดลับทางการบริหารจัดการที่ทำให้ Google กลายเป็นหนึ่งในบริษัทที่มีความสุขที่สุดในอเมริกา (Happiest company in America) ได้แก่
.

1. ทำให้งานของพนักงานมีความหมาย (Give meaning to your employee’s work)

ทำอย่างไรให้คนที่ทำงานไม่ทำแค่เพื่อเงินเดือน  หรือแค่เป้าหมายขององค์กรที่ต้องการเป็นผู้นำในตลาด  เพราะนั่นไม่ได้ทำให้เขาอยากตื่นมาทำงานทุกวันอย่างกระตือรือร้น  นี่เป็นคำถามแรก ๆ ที่ Bock ถามในหนังสือของเขา

ในฐานะทำงานเป็นที่ปรึกษาองค์กรว่าผู้เขียนมองว่าควรให้ผู้จัดการเหล่านั้นสร้างให้ทีมงานเห็นว่างานที่เขาทำอยู่ตอบโจทย์อะไรในชีวิตที่นอกเหนือไปจากเงินหรือเป้าหมายองค์กรที่บางทีดูไกลจากตัวเขา   เช่น  งานนี้ทำให้เขาได้เปิดหูเปิดตา  ได้เดินทางไปหลากหลายที่  พบคนหลายแบบ  ซึ่งตอบโจทย์ความต้องการส่วนบุคคลที่เป็นคนชอบเรียนรู้อะไรใหม่ ๆ จากโลกกว้าง  และไม่ชอบงาน Routine เป็นต้น

คนส่วนใหญ่ท่องกันเก่งเรื่องวิสัยทัศน์ขององค์กร  แต่ไม่ค่อยได้ใส่วิสัยทัศน์ของตนเองเข้าไปในงาน
.

trust
2. ไว้ใจทีมงาน (Trust your team)

ในฐานะผู้นำหรือผู้จัดการ  เราควรเชื่อมั่น  แนะนำ  แล้วให้ทีมงานเป็นผู้ลงมือทำ  ไม่ใช่ทำแทนเขา  หรือที่เรียกว่า Micromanage (เป็นผู้จัดการ  แต่ทำงานเสมียน)

ประสบการณ์ผู้เขียนในฐานะที่ปรึกษาองค์กรพบบ่อยมากค่ะกับเรื่องนี้  พอถามไปถามมามักได้คำตอบว่า ไม่มั่นใจ  กลัวทีมงานทำงานทำได้ไม่ดีเท่าตน  ตนทำเองเร็วกว่า  ผลกระทบคือหัวหน้าจะเหนื่อยค่ะ  ยิ่งเก่งยิ่งเหนื่อย  ในขณะที่ลูกน้องคุณจะสบายแต่ไม่ฉลาดขึ้น  สรุปคือคุณกำลังจ้างเขามาเป็นนายคุณ!

ที่ Google เองทุกครึ่งปีเขาจะมีระบบให้ลูกน้องประเมินผู้จัดการแบบไม่เปิดเผยชื่อ  และแนะนำให้ผู้จัดการแต่ละคนนำผลประเมินมาคุยกับทีมงาน
.

3. จ้างแต่คนที่เก่งกว่าคุณเท่านั้น (Only hire people who are better than you)

Bock บอกว่าเรื่องนี้สำคัญมากและห้ามยอม ๆ ให้คนที่อ่อนด้อยคุณภาพมาร่วมงานด้วยไม่ว่าในด้วยสถานการณ์ใดก็ตาม  โดยให้เหตุผลว่าคนที่ทำงานไม่ดี  มีทัศนคติที่แย่  จะดึงผลงานของทีมให้ตกลงไปอย่างน่าใจหาย  เพราะนอกเหนือจากต้องสู้รบตบมือกับงานประจำแล้ว  ยังต้องมาถูกดูดพลัง  และขวัญกำลังใจ  จากสมาชิกในทีมที่มีปัญหาอีก

เป็นการรบสองด้านจริง ๆ  มีทั้งศึกนอกศึกใน  สรุปว่าข้อนี้แปลเป็นไทยคือ อย่าพยายามชักศึกเข้าบ้าน  ให้หาตัวช่วย  ไม่ใช่ตัวฉุด!
.

4. แยกการสนทนาเพื่อพัฒนางานออกจากการประเมินผลปฏิบัติงาน (Keep conversations about development separate from performance reviews)

เห็นด้วยกับ Bock นะคะ  เพราะมีหลาย ๆ องค์กรที่ผู้เขียนเคยไปสอบถามพนักงานว่าปกติได้คุยกับหัวหน้าบ่อยแค่ไหน  ก็ได้ความว่าปีละ 1-2 ครั้ง  ส่วนใหญ่จะเป็นช่วงที่ประเมินผลงานกลางปีและปลายปี  ที่เหลือถ้าไม่มีปัญหาอะไรก็ไม่ต้องเจอกันให้วุ่นวาย

Bock แนะนำให้พูดคุยถึงผลงานกับทีมงานอย่างสม่ำเสมอ  ไม่ต้องรอตอนประเมินผลงาน  ระหว่างคุยให้เชื่อมโยงการทำงานกับเป้าหมายที่ตั้งกันไว้  แล้วติดตามว่าตอนนี้ใกล้ไกลแค่ไหนแล้ว

การันตีค่ะว่าคุณจะพบว่าลูกน้องจะไม่มีอารมณ์ต้องมานั่งลุ้นเหมือนแทงหวย  ว่าการประเมินผลงานปีนี้จะได้เกรดหรือลำดับเท่าไร  เพราะทั้งหัวหน้าและทีมงานคุยงานกันมาตลอดปี
.

bell curve_free
5. ให้ความเอาใจใส่กับคนที่ทำงานได้ยอดเยี่ยมและยอดแย่ของทีม (Pay attention to your best and worst performers)

เวลาประเมินหรือให้คะแนนผลงานเคยเกลี่ยคะแนนโดยใช้ Bell curve หรือรูประฆังคว่ำกันไหมคะ  ให้คุณลองชำเลืองไปที่พวกอยู่สุดโต่งทั้งด้านซ้ายและด้านขวาแล้วปฏิบัติดังนี้ค่ะ

พวกที่ยอดเยี่ยม – ให้ทบทวนดูว่าอะไรทำให้เขาสำเร็จ  แล้วให้คนเหล่านั้นได้ถ่ายทอดแบ่งปันกันในทีม
พวกที่ยอดแย่ – ให้แบ่งเป็นสองฝั่งค่ะ

ฝั่งแรก – แย่เพราะงานที่เขาทำยังไม่ได้ใช้ศักยภาพของเขาอย่างเต็มที่  ก็ให้หัวหน้าลองมองหาหรือขยับขยายให้เขาได้รับผิดชอบงานที่เขาถนัด
ฝั่งที่สอง – แย่เพราะเขาไม่ฟิตกับองค์กรจริง ๆ  Bock บอกว่าก็อย่ายื้อเขาไว้  เพราะจะทำให้เสียหายทั้งกับทีมและตัวคน ๆ นั้นเอง
.

6. ใจดีให้ถูกทาง (Be selectively generous)

Bock บอกว่าสิทธิประโยชน์หลาย ๆ อย่างของพนักงาน Google ก็ได้มาแบบฟรี ๆ หรือไม่ต้องลงทุนอะไรมาก  เช่น การอบรมพนักงาน  หลาย ๆ ครั้งก็ให้พนักงานที่เก่งกว่าสอนกันเอง  หรือมีวิทยากรรับเชิญซึ่งเป็นเพื่อน ๆ ของคนใน Google ที่ทำงานที่บริษัทอื่นมาช่วยสอน

ประเด็นคือเขาต้องการประหยัดเงินบางส่วน  เพื่อนำไปใช้กับเรื่องที่สำคัญเกี่ยวกับความเป็นอยู่ของพนักงาน  เช่น เน้นในเรื่องของสิทธิประโยชน์ด้านสุขภาพ  แผนออมเงินเพื่อการเกษียณ  รวมไปถึงการยอมจ่ายแพงขึ้นเพื่อให้พนักงานได้ทานอาหารกลางวันฟรีหรือมีบริการรถรับส่ง
.

money_free 2

7. จ่ายผลตอบแทนแบบไม่ยุติธรรม (Pay unfairly)

เห็นจั่วหัวแบบนี้ดูแล้วหนาว ๆ ร้อน ๆ  แต่ไปดูเหตุผลของ Bock กันค่ะ

เขายกตัวอย่างว่ามีบางกรณีที่พนักงาน Google คนหนึ่งจะได้รับโบนัสเป็นหุ้นของบริษัทที่มีมูลค่า 10,000 เหรียญ  ในขณะที่พนักงานอีกคนที่อยู่ในตำแหน่งหรือบทบาทเดียวกันรับผลตอบแทนมีมูลค่าสูงถึง 1 ล้านเหรียญ  คำตอบคือเพราะพนักงานคนนั้นเป็น The Star ขององค์กร

เขาอธิบายโดยยกตัวอย่างทีมเบสบอลมืออาชีพว่าบางทีมยอมจ่ายค่าตัวนักกีฬาสูงเป็นประวัติการณ์ เช่น ทีม Detroit Tigers ที่จ่ายให้ Justin Verlander ถึง 28 ล้านเหรียญ  เพราะต้องการกันไม่ให้เขาไปเล่นในทีมคู่แข่ง  หรือกันการซื้อตัวของคู่แข่ง  โดยเขายืนยันว่า Google มีนโยบายเรื่องนี้ชัดเจนซึ่งเป็นสิ่งที่สามารถนำไปใช้ได้แม้แต่กับบริษัทเล็ก ๆ   เพราะคุณคิดดูว่าถ้าเราเสียคนที่เก่งที่สุดให้บริษัทคู่แข่งของเราไป  อะไรจะเกิดขึ้น
(อันนี้หนาว ๆ ร้อน ๆ กว่ามากค่ะ)
.

8. สะกิดทีมงานให้ไปด้วยกัน (Nudge your employees in the right direction)

ที่ผู้เขียนใช้คำว่าสะกิด  เพราะเห็นตัวอย่างตอนไปทำงานที่ปรึกษาว่าหลาย ๆ บริษัทเวลาออกนโยบายมาให้พนักงานปฏิบัติ  ก็จะมีหลากหลายรูปแบบตั้งแต่ ชี้แจง บอกกล่าว ขอความร่วมมือ ตักเตือน สั่ง บังคับ ขู่ ไปจนกระทั่งมีบทลงโทษ!

ไปดูว่า Google เขาสะกิดคนอย่างไรค่ะ
Bock เล่าตัวอย่างว่ามีบางกรณีที่ Google เน้นให้พนักงานทำงานแบบร่วมมือถ้อยทีถ้อยอาศัยกัน  ผู้จัดการก็จะเริ่มต้นจากส่งอีเมล์หาลูกทีมทั้งหมดบอกเล่าตัวอย่างความสำเร็จของพนักงานที่ทำเรื่องนี้ได้ดี  แล้วถามเชิงขอความเห็นให้คนในทีมช่วยกันแชร์เพื่อต่อยอดในการสร้างทีมตนเอง

โดยสรุปดูเป็นการเชื้อเชิญ ชี้ชวน ชักจูง ให้คนไปทิศทางเดียวกันทีละเล็กละน้อยอย่างแยบยล
.

9. ทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องปกติธรรมดา (Ease into change)

โดยธรรมชาติคุณมีโอกาสทำผิดพลาดได้เวลาที่พยายามผลักดันทีมให้ทำงานด้วยวิธีใหม่ ๆ ด้วยความไม่คุ้นเคย
Bock แนะนำให้เปิดเผยโปร่งใสกับทีมเลยค่ะว่ากำลังมีความพยายามทำอะไรอยู่  อย่าเป็นอีแอบหลบ ๆ ซ่อน ๆ  เพราะนั่นจะยิ่งทำให้คนระแวงคุณ

แล้วพอคนระแวง เขาก็จะเริ่มวิพากษ์วิจารณ์ตั้งแต่ยังไม่เห็นผลลัพธ์  แต่หากคุณโปร่งใสคุณจะสามารถเปลี่ยนคำวิจารณ์เป็นการสนันสนุนเพราะเจตนารมณ์ถูกเปิดเผยอย่างชัดเจน  และจะเอื้อประโยชน์ให้กับการเปลี่ยนแปลงได้มากกว่า
.

fun_free
10. สนุกและสร้างสรรค์ (Keep things fun and innovative)

เป็นที่รู้ ๆ กันอยู่แล้วค่ะว่าโลกนี้ไม่มีอะไรสมบูรณ์แบบ  ไม่ว่าจะเป็นทีมหรือวัฒนธรรมองค์กร  สิ่งที่เราทำได้คือทดลองและสร้างนวัตกรรมในการทำงานให้ดียิ่งขึ้นต่อไปเรื่อย ๆ  และสิ่งเหล่านี้ไม่จำเป็นต้องทำให้รู้สึกว่ามันเป็นภาระที่หนักอึ้ง  ซีเรียส  เอาเป็นเอาตาย หรือเป็นเรื่องที่น่าเบื่อแต่อย่างไร

ตรงกันข้าม Bock บอกว่าการทำให้คนรู้สึกอยากทำ  ทำด้วยความสนุกและตื่นเต้นเป็นหัวใจสำคัญและนำไปสู่วัฒนธรรมที่สร้างสรรค์ สนุก ทำงานกันสุดชีวิต และได้ผลัพธ์แบบทะลุทะลวง

+++++++++++++++++++++

อ่านกันมาครบ 10 ข้อแล้ว  แนะนำให้คุณถามตัวเองว่า
1) ข้อไหนเป็นเรื่องที่คุณยังไม่ได้ทำบ้าง  ลิสท์ออกมาค่ะ
2) เลือก 1-2 ข้อที่คุณจะเริ่มต้นทำกับทีมงาน

แล้วกลับมาเล่าให้ฟังในแฟนเพจบ้างนะคะ  ว่าทดลองวิธีใหม่แล้วเป็นอย่างไรบ้าง

**********************************

คลิ๊กที่นี่เพื่อติดตามสาระความรู้ล่าสุดที่แฟนเพจ “The Art of Growing”

The Art of Growing